Pilze essen ist ein Abenteuer. Entweder stirbt man beim Verzehr sofort, es wird einem furchtbar schlecht oder man hat ein ganz tolles Essen mit Erinnerungsfaktor. Das betriebliche Vorschlagswesen als Teil des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses verhält sich auch wie ein Pilz. Warum?
Ich habe neulich ein Unternehmen besucht und in den Briefkasten mit der Aufschrift Betriebliches Vorschlagswesen (BWV) geschaut. Einfach eine Eingebung. Er hing neben den Veröffentlichungen des Unternehmens und den wesentlichen Kennzahlen in einer sehr gut erreichbaren Stelle. Stehtische gab es dort, einen Kaffee- und Snackautomaten. Alles toll.
Dann machte ich den Deckel auf und schaute hinein. Mich grinsten die Schokoriegel-Verpackungen an. Geht es noch schlimmer? Kein betriebliches Vorschlagswesen zu haben wäre wohl besser. Das ist so wie beim Pilze essen. Isst man keinen, hat man auch keinen giftigen dabei und stirbt nicht am Verzehr des selbigen.
Daraus folgt die erste Regel: Wenn man sich mit betrieblichem Vorschlagswesen nicht auskennt, lässt man die Finger davon.
Aber statt im Wald rumrennen, kann man ja auch noch Pilze kaufen. Gut, aber auch hier gilt: Wie lagert man den Pilz, putzt die Biester und bereitet sie zu? Vor allem muss man schnell sein. Nach einer kurzen Zeit sieht der Pilz schrumpelig aus. Oder er schrumpelt bei zu langem Garen in der Pfanne herum. Daraus folgt doch gleich die zweite Erkenntnis: Ohne Geschwindigkeit taugt betriebliches Vorschlagswesen nichts. Das Ding wird zäh und schmeckt nach Lappen. Das will keiner mehr haben und nach kurzer Zeit sagt jeder: Pilze, igitt!
Aber wo wir schon in der Küche sind: Viele Köche verderben das Pilzgericht. Das gilt natürlich sinngemäß auch für das betriebliche Vorschlagswesen, das oft paritätisch mit Vertretern des Unternehmens und dem Betriebsrat besetzt ist. Was nun wirklich wichtig ist, muss geklärt werden. Auflauf, Pilzpfanne und Steinpilz-Risotto gleichzeitig schließt sich aus. Ohne Richtung (Richtungsvorgabe) geht nichts in Küche und BWV.
Diese Richtung muss wirklich von Anfang an geklärt werden. Wenn es globalgalaktisch „Reduzierung von Verschwendung“ oder „Reduzierung von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten“ heißt, müssen Mitarbeiter das erst einmal interpretieren lernen. Es besteht die Gefahr, dass man sich nicht entscheiden kann. Und dann gar nichts macht. Sinnvoller halte ich es, die Auswahl von vornherein zu begrenzen. Eine Richtung zur Verbesserung sollte, nein, muss vorgegeben werden. Daraus folgt Regel Nummer 3: Setzen Sie dort an, wo es wirklich richtig brennt. Aus meiner Sicht brennt es immer und überall, wenn es um die Sicherheit der Arbeitsplätze im globalen Wettbewerb geht. Da hat man schnell den Betriebsrat auf seiner Seite.
Zurück zu den vielen Köchen. Auch das kann ein Problem sein. Sind es Experten, die etwas Besseres erkennen oder eher Bewahrer? Da wird es schon schwierig, denn oft ist nicht klar, wer wen benennt. Daher die Regel Nummer 4: Nehmen Sie nur Experten an Bord, die sich um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens Gedanken sowie die Arbeitsplatz-Sicherheit machen und gleichzeitig Prozess-Experten sind.
Wenn die Voraussetzungen schon so kompliziert sind, sollte man es nicht ganz gleich sein lassen? Ganz im Gegenteil. Nur Machen macht erfolgreich! Setzen Sie ein System auf, bei dem Geschwindigkeit an erster Stelle steht. Wenn ein Mitarbeiter ein Problem erkennt, muss dieses Problem innerhalb einer kurzen Reaktionszeit adressiert werden. Bei einem Marktführer im Sondermaschinenbau sah ich in der Montage einen Block bei jeder Maschine hängen. An sich nichts Besonderes, aber innerhalb einer kurzen definierten Frist wurde mit Hilfe visueller Signale Verantwortliche und eine Frist zur Implementierung der Gegenmaßnahme zugewiesen. Bei jedem Rundgang (Go-to-Gemba) schaute das Management-Team, ob und wie weit die Gegenmaßnahme erfolgreich war. Damit war gleich Druck, oder neudeutsch Management-Attention, im Verbesserungsprozess.
Denn das ist die Regel Nummer 5: Machen Sie Verbesserung nur, wenn das Management einen Sinn darin sieht und sich auch selbst engagiert. Eine Delegation an Stabsabteilungen oder Komitees funktioniert langfristig nicht.
Das am Anfang genannte Unternehmen hat das betriebliche Vorschlagswesen getötet. Auch die Veröffentlichungen waren alt. Das letzte (veröffentlichte) Verbesserungsprojekt wies 2013 (!) als Datum auf, die Kennzahlen waren zwei Monate alt. Reaktionen auf aktuelle Themen konnten so nicht stattfinden. Stattdessen wartete jeder auf den Heilsbringer aus der Chefetage. Und das Topmanagement schaute verdrießlich auf eine Lehmschicht im mittleren Management. Tödlicher Stilstand eben.
