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25000 Mornings – Another Reason for the Lean Law #1

25000 Mornings, give or take, is all we humans get.

Think about it. These ten words made me think. And I started talking about it. We all agreed that it is time to focus on the most important things.

And I might add – to remember Lean Law #1: Specify Value.

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A colleague referred Seneca’s „On the Shortness of Life“ to me, which was written almost 2000 years ago. Out of the translation of John W. Basore I quote: „the life we receive is not short, but we make it so, nor do we have any lack of it, but are wasteful of it.“

Seneca did not know of Lean. Nor did the makers of the 25000 mornings had Lean in mind, when they created the video. But both might raise the awareness for a Lean Transformation. Now, if you grab Womack and Jones „Lean Thinking – Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation“, turn to the introduction:

„Muda. It’s the one word of Japanese you really must know. It sounds awful as it rolls off your tongue and it should, because muda means „waste,“ specifically any human activity which absorbs resources but creates no value …“

Which non-value-added tasks are we tackling today? Which wasteful activities will we stop today?

„Ich habe keine Zeit“

Das kennen Sie doch. Sie wollen etwas von einem und der hat keine Zeit. Jetzt nicht. Später vielleicht. Nie wird er dazu kommen. Soviel ist doch sicher.

Ja, dachte ich mir immer, dann ist eine Tätigkeits-Struktur-Analyse an der Reihe. Man beobachtet, was der zu Beobachtende so den ganzen Tag über macht. Vor allem geht es da um Unterbrechungen und Störungen. Wenn wir die abschalten können, haben wir schon einen ganze Menge erreicht. Wenn wir dann noch schädliches Multitasking unterbinden können, sieht die Welt plötzlich ganz anders aus. Verschwendung raus, Wertschöpfung hoch.

Soweit so gut. Die Ergebnisse öffnen die Augen. Trotzdem werden manche Leute einfach nicht mit ihren Aufgaben fertig. Was dann?

Ich habe von Tom Peters einen spannenden Film, Länge 2:13 Minuten, mit dem Titel „Your Calendar never lies“ gesehen. Anklicken, und dann weiterlesen.

Schon komisch. Tom Peters hat Recht. Ein einfaches System – Zeit für Aufgaben blocken, mit einem Coach oder Mentor besprechen – Aufgaben nachhaltig umsetzen. Ein paar zusätzliche Gedanken von mir:

  • Was haben Sie sich für dieses Jahr, diesen Monat oder diesen Tag vorgenommen?
  • Was steht dafür als Aufgabenblock in Ihrem Kalender?
  • Und was steht in der Todo-Liste, die jeden Tag auf den nächsten Tag weitergeschoben wird?
  • Setzen wir den Prioritätenmix aus „heute und morgen wichtig“ richtig?

„Your calendar never lies.“

Danke, Tom Peters,

sagt

John Persch

Lean und On-Demand

Das vierte Lean-Gesetz von Womack und Jones handelt von „Pull“. Eine Leistung entsteht erst, wenn ein Kunde sie anfordert. Einfach so produzieren, Erzeugnisse auf Lager legen und dann in den Markt zu „pushen“, ist nicht der Ansatz von Lean Companies.

Diese Denkweise führt zur Abkehr von großen Losgrößen und hin zu einem flexiblen One-Piece-Flow. On Demand ist das Zauberwort. Wenn der Kunde es will, wird produziert und schnell geliefert.

Bisher war ich mit Amazon immer zufrieden. Heute bestellt, meistens morgen nach Hause oder ins Büro geliefert. Der stationäre Buchhandel hat mich da eher abgeschreckt. Das erste Lean-Gesetz lautet „Definiere Wertschöpfung aus Sicht des Kunden“ und das fehlte mir hier konkret. Ich ging in den Buchladen, hoffte auf ein Buch und wurde mit einer Bestellung, die ich irgendwann abholen konnte, wieder fortgeschickt.

Das war für mich Verschwendung. Denn zweimal wollte ich wegen einer Sache nie unterwegs sein. Jetzt könnte aber die Wende da sein. Für mich als Kunden und den stationären Buchhandel. Die EBM ist da. Eine Maschine, die den Text eines Buches aus dem Netz herunterlädt, Rechte beachtet, druckt und bindet.

Beeindruckend. So kann jedes Buch als Paperback innerhalb von fünf Minuten vom Kunden angefordert werden (Pull). Die Lösung für Bücherliebhaber, die Papier in der Hand haben wollen.

Für die Liebhaber von ebooks evtl. eine Alternative. Oder belanglos, weil der Zug für das klassische Buch und den Buchladen schon längst abgefahren sein könnte. Schaut man auf die Bestände an ungelesenen Büchern bei Buchhändlern, ist die EBM ein klarer Schritt in Richtung Reduzierung von Verschwendung.

Gleichmäßig ist schnell

Go to Gemba. Ein Satz, den jeder Lean Thinker verinnerlicht hat. Gemba, ist der Ort, an dem die Wertschöpfung entsteht. Lean will Geschwindigkeit erzeugen durch die Reduktion oder gänzliche Vermeidung von unnötigen Prozessen.

Um Verschwendung auf die Spur zu kommen, wird sie klassifiziert. Hilfsmittel wie das Akronym TIMWOOD unterstützen die Suchenden. TIMWOOD sind die Klassiker bei nicht wertschöpfenden Tätigkeiten und bezeichnen die Verschwendungsarten

  • Transportation,
  • Inventory (Bestand),
  • Movement (unnötige Bewegungsabläufe),
  • Waiting (Wartezeiten),
  • Overproduction,
  • Overprocessing
  • Defects

Es geht auch einfacher

Kann Verschwendung nicht auch einfacher definiert werden? Der ideale Workflow fließt. Ein Produkt oder eine Dienstleistung entsteht ohne Stopps vom Start bis zum Kunden. Ohne Unterbrechung. Ohne Wiederanfahren. Ohne Hin- und Herspringen.

Ein einfaches Beispiel? Fahren Sie in Gedanken mal morgens von zu Hause zur Arbeit. Wie oft halten Sie an? Wie lange dauert der Weg? Ideal wäre es doch, wenn man ohne Stoppen direkt durchfahren kann. Konstante Geschwindigkeit ohne unnötiges Bremsen oder viel Energie kostendes Beschleunigen. Und vor dem Einsteigen öffnet der Wagen automatisch die Tür und die Scheiben werden auch selbständig enteist. Am Arbeitsplatz kein lästiges Suchen nach Parkplätzen.

Genug phantasiert? So sähe der ideale Prozess aus. Puristen würden mir jetzt vorwerfen, ich sehe den Transport nicht als Verschwendung an. Tue ich schon, aber in meinem Beispiel kann man nun mal nicht am Gemba wohnen. Geht nicht.

Der ideale Workflow ist fließend, ruhig, ausgeglichen

Produkte fließen ohne Starts oder Stopps, ohne plötzliche Änderung in der Geschwindigkeit. Ein Takt, ausgerichtet am Taktgeber. Die Bewegungen der Menschen sind fließend. Jede Handlung führt zu Wertschöpfung und bringt das Produkt näher zum Kunden. Maschinen behindern nicht diesen Arbeitsfluss, sondern unterstützen ihn.

Informationen fließen auf gleiche Art und Weise. Der fließende Rhythmus wird weder durch Suchen, Ablegen oder unstimmige Aufbereitung von Daten gestört.

Wenn Sie Verschwendung suchen, stellen Sie sich den fließenden Prozess vor. Im fließenden wertschöpfenden Prozess gibt es keine Verschwendung oder unnötigen Aktivitäten.

Einen schärferen Blick auf die Welt wünscht Ihnen

Ihr

John Persch

LEAN lernen – Veränderung leben

Ich beobachte meine Kinder. Sie haben das Gerüst der Schaukel im Visier und wollen da hoch klettern. Aber eigentlich sind sie dafür viel zu klein. Denke ich. Oder die erste Sprosse viel zu hoch. Da kommen die nie hoch.

Zum Glück wissen meine Kinder davon nichts. Sie probieren, planen, verwerfen den Plan, holen sich Hilfsmittel und klettern schließlich über das Sitzbrett der Schaukel dann doch ganz nach oben. Geschafft. Adrenalin pumpt durch ihre kleinen Körper. Sie freuen sich und rufen laut „DADDDDDDY“.

Irgendwo las ich mal, Hummeln könnten nicht fliegen. Aerodynamisch vollkommen unmöglich. Nur hat es noch niemand den Hummeln erklärt. Zum Grinsen? Die Quelle ist hier. Das ist schon fast ein geflügeltes Wort geworden.

Und dann habe ich den letzten Tagen oft an Krokodile gedacht und lebhaft mit zwei Beratern diskutiert. Es gibt  einen Kurzfilm bei Youtube und die beiden gezeichneten Hauptpersonen diskutieren darüber, ob Veränderung überhaupt möglich sei. Schauen Sie die sechs Minuten sich dieses Video auf Englisch an. Was halten Sie davon?

Benötigt man immer ein Krokodil? Brauchten meine Kinder einen Goldtopf oder wollte eine Meerjungfrau lieber mit ihnen Ball spielen. Die Antwort kommt im Video.

Aber mich interessiert, was Sie meinen? Braucht Veränderung immer ein Krokodil?

PDCA – Plan Do Check Act – 2012

„We have put into practice a cycle – of developing “better cars,” which should increase sales and consequently profits to reinvest in developing even “better cars,” and we have confidence in this approach.“

Quote from the Speech for Mr. Toyoda, President on the financial results announcement for the fiscal year to March 2012

Mehr Produktivität und weniger Verschwendung mit schnell anwendbaren Tipps


Wir alle wollen so viel wie möglich in unserem Tag erledigen. Die meisten Leute, die ich kenne, haben eine To-Do-Liste von der Länge der Tour de France. Im Ergebnis wird hin und her geschoben. Neues kommt irgendwie immer dazu. Und der Chefauftrag oben drauf. Der Kunde entscheidet sich ebenfalls immer um. Spezifikationen sind nicht immer zu 100 % klar. Oder Unterlagen von vorgelagerten Stellen werden erst zu spät oder unvollständig weiter gegeben. Dazu kommt eine Planung, die von unbegrenzten Ressourcen – also ein Tag mit 29+ Stunden ohne Störungen – ausgeht.

Irgendwann ertrinkt man im See der Aufgaben. Hilfe naht, Schwuppdiwupp, mal ein Selbsthilfe-Buch zur Rate gezogen. Jetzt werden die Aufgaben priorisiert nach der ABCP-Systematik. Aber trotzdem geht nichts besser. Ich habe hier zwei Quickies, die garantiert funktionieren. Weiterlesen →

Fahnenmast, Besen oder Reißleine?

Kennen Sie das? Sie sind Betroffener eines Fehlers oder leiden unter einem Problem Ihres Dienstleisters, Herstellers oder der vorgelagerten Abteilung. Jeder hat hier so seine Erfahrungen gemacht. Oft ist es für einen Lacher gut. Oder es kann lebensbedrohlich werden, wenn z. B. der Arzt im Krankenhaus Sie mit einem falschen Namen anredet. Das Gleiche in der Industrie: Falsches sicherheitskritisches Bauteil.

Fehler? Bei uns nicht. Bei uns läuft alles gut!

Was macht man, damit der Fehler nicht wieder auftritt? Nichts, dafür sind wir weder zuständig noch ist das unsere Aufgabe. Ich ordne das der Kategorie „Probleme werden unter den Teppich gekehrt“ zu. Fehlerlösung mit dem Besen. Nichts passiert, irgendwann ist ein Haufen Probleme unter dem Teppich zusammen gekommen und man wundert sich, wenn die Kunden nicht mehr kommen.

Die andere Möglichkeit ist, den Schuldigen im Unternehmen am Fahnenmast hochzuziehen. So, das es alle anderen sehen können. Fingerpointing. „Du, hast Du schon gehört, die anderen haben wieder …“

Neulich war ich in der Produktion eines tollen Unternehmens unterwegs. Leider wurde dort in der Konstruktion über Copy&Paste soviel Murks an den Prozess übergeben, dass die Mitarbeiter richtig sauer auf „die da oben“ waren. Die wollten den Verantwortlichen in die Produktion holen, damit er sieht, was er angerichtet hat. Modell „Fahnenmast“. Löst nur leider auch kein Problem, ebenso wenig wie Federn und Teeren.

In beiden Fällen – Fehlerlösung bei Besenstiel oder Fahnenmast – wird Gleichgültigkeit die Folge sein. Zuständige lassen sich gar nicht finden. Im obigen Beispiel erzählten mir die Mitarbeiter, wie oft sie sich beschwerten, Reports ausfüllten usw. und nie änderte sich etwas. Sogar ein Kennzahl-Board wurde eingerichtet.

Es gibt noch die dritte Möglichkeit. Andon-Board oder Andon-Chord. Das Board bzw. die Anzeige visualisiert einen Fehler. Es leuchtet etwas auf. Ein Betriebsrat war ganz erschrocken: „Was, Sie wollen da ein Blinklicht installieren, das auf Fehler aufmerksam macht? Das geht nicht!“

Doch, und dazu noch eine Hupe, damit man es wirklich merkt! Das Andon-Chord oder die Reißleine stoppt den Prozess und man hat Zeit, nein, man nimmt(!) sich die Zeit, sich um die Lösung des Problems zu kümmern.

Ich erinnere mich an eine Erzählung von vor ungefähr 25 Jahren, dass man bei Jaguar mehrere Leute beschäftige, um ein fertiges Auto tagelang auf Qualitätsfehler zu testen. Bei Toyota sei die Qualität im Prozess. Eben das Prinzip der Reißleine. Wie gesagt, eine Erzählung. Aber man vergleiche Toyota und Jaguar heute.

Nur eben Reißleine ziehen ist auch keine Strategie. Wie geht man dann vor? Wie wird der Fehler analysiert, Verbesserungen eingearbeitet und alle Beteiligten unterrichtet? Es handelt sich hier um eine Frage der Kultur. Eine Fehler-Erkennen-und-Verbessern-Kultur. Die von allen Hierarchie-Ebenen gelebt sowie vor allem vom Management sichtbar praktiziert und gelehrt wird. Diese Kultur der positiven Veränderung fängt durch das vorbildliche Verhalten der Führungskräfte an.

Stellen Sie sich ein Mobile vor. So eines, was oft über Babybetten hängt. Stupst man eines an, fangen alle anderen Teile des Mobiles mit dem Schwingen an. Hier handelt es sich um ein zusammenhängendes System.

Auch Fehler erkennen (dürfen), den Prozess anhalten (dürfen und müssen) sowie nach Lösungen suchen (sollen, machen, dürfen, können und wollen) ist in der Systemfrage zu beantworten. Wenn die Mitarbeiter bisher streng arbeitsteilig nichts durften und Denken als die Aufgabe des Managements angesehen wurde, ist der Wechsel erklärungsbedürftig.

Sollen, machen, dürfen, können, wollen. Was sind für Sie Bausteine einer erfolgreichen Kulturveränderung?

Ihr

John Persch

LEAN Management – Etwas Verbesserung oder die Nummer 1 werden?

Ich habe gestern mit einem Lean Projektleiter einer deutschen Großbank telefoniert. Man versteht die dortige Lean Initiative als „Lean Frühjahrsputz in der Bank“. Auf die Frage, was das große Ziel sei, nannte er die Reduzierung der Überstunden. Durchschnittlich bis zu 20 % der Zeit soll eingespart werden, Mitarbeiter werden nicht gekündigt. Vor allem AT-Angestellte profitieren, da Überstunden weder ausgezahlt noch angesammelt werden.

Ein lobenswertes Ziel? Hier kümmert sich jemand um die Mitarbeiter. Gerade, wo in diesem Bereich ein Krieg um die Talente tobt. Oft sehe ich, dass Mitarbeiter durch Überlastung (Muri) „sauer gekocht“ werden und die Motivation früher oder später von „begeistert zu ist mir egal zu gehe wo anders hin“ sinkt. Ja, ein gutes Ziel.

Zufrieden bin ich aber trotzdem nicht. Wenn ich über 5S rede, kommt in meiner Einleitung immer, dass es nicht um „Schöner Wohnen“ geht. Was hat der Kunde davon? Zufriedene Mitarbeiter führen zu zufriedenen Kunden führen zu mehr Gewinn? Reicht das als Strategie?

Genauso auch bei Lean. Lean ist eine Wachstumsstrategie. Bei Lean geht es ist nicht nur um die Reduzierung. Nein, die vollständige Vermeidung von Verschwendung vor der Entstehung gehört ebenfalls dazu. Lean ist eine Führungsaufgabe. Lean schaut in die Zukunft und legt den Fokus auf Wertschöpfung und Wachstum.

Kürzlich sprach ich mit einem CEO, 850 MA, Nummer drei in seinem Marktsegment. „Und“, fragte ich, „wo geht die Reise hin?“ Zur Antwort hörte ich Steigerung des Betriebsergebnisses, besser werden usw. Warum nicht die große Vision? Wo ist sie? Ich vermisse das weitsichtige, visionäre Denken.

Nummer 3 im Markt ist eine gute Ausgangsbasis. Peter Drucker, Elder Statesman of Management, formulierte den Unternehmenszweck so: „Der einzige Grund für ein Unternehmen ist, Kunden zu produzieren.“ Ja, neue Kunden und Kunden, die dauerhaft und immer wieder kaufen. Eine wachsende Kundenbasis, füge ich hinzu. Und damit die Nummer Eins werden?!

Nummer 1 werden ist eine Win-Position. Wenn man es richtig anstellt, sogar eine Win-Win-Situation, wie sie Stephen Covey in the „7 Habits of Highly Effective People“ definiert. Mit den Mitarbeitern, den Interessengruppen, mit den Zulieferern und mit den Kunden zusammen diese Win-Win-Situation erreichen!

Ein Durchbruchsziel bei Lean Initiativen ist die Reduzierung von Durchlaufzeiten. Gern wird auch die Erhöhung des Durchsatzes bei vorhandenen Kapazitäten gefeiert. Aber das richtige visionäre weitsichtige Ziel sehe ich oft nicht. Kurzfristige Jahres-Ziele sind eher die Regel. Oft weiß man gar nicht, welche Ziele der Manager der anderen Abteilung hat.

Aber warum wollen Sie nicht mehr? Die Nummer 1 im Markt werden. Mit dem Mindset „Lean ist eine Wachstums-Strategie“ und dem Toolset „Lean vermeidet Verschwendung – bevor sie entstanden ist – und Lean reduziert schon existierende Verschwendung.“

Von Toyota wissen wir, dass sie mit Lean besser geworden sind. In 2010 waren sie Nummer 1 (Quelle: OICA). Und in den Neunzigern las ich von der Vision: „Beat Benz“. Klarer kann man die Marschrichtung nicht formulieren. Sie kennen meine Definition von TIMWOOD und das dritte O – The missed Opportunity? Fall nein, lesen sie hier. Toyota verpasst die Gelegenheit nicht, sondern hat ein klares Ziel vor Augen.

Wenn Sie nur etwas besser werden wollen, reden Sie bitte nicht mir. Sie verpassen gigantische Chancen, die Ihnen Lean bietet. The missed Opportunity – die verpasste Gelegenheit als weitere Form der Verschwendung.

Wenn Sie richtig gut und die Nummer 1 werden wollen, dann bin ich Ihr Mann. Weitsichtig, umsetzungsstark, bei Problemen den Ursachen auf den Grund gehend und schnell in der Umsetzung mit den Mitarbeitern und dem Management. Und dabei immer menschlich und voller Empathie.

Wo wollen Sie hin? Kennen Sie Ihr Ziel? Ich kenne meines.

Ihr

John Persch

Buchempfehlung: Stephen Covey, ‚The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change‘

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Lean, Verschwendung und Multitasking

Aus Lean Sicht ist es notwendig, die Bestände zu senken. Ist Multitasking eine notwendige Voraussetzung, damit LEAN in der Administration zum Erfolg wird?

Mehrere Aufgaben auf einmal zu bearbeiten ist Realität in deutschen Unternehmen. Das kennen wir aus dem Arbeitsalltag: Man springt zwischen Aufgaben hin und her. Schnell noch eine Mail beantworten, auf einen Anruf hin eine Aktion starten und dann wieder zurück zu dem, was man Tagesgeschäft nennt. Wieder einarbeiten, durchstarten und sich voll und ganz konzentrieren. Blöd nur, dass der Vorgesetzte jetzt auch noch mit einer Sonderaufgabe kommt.

Gut, dass wir die Fähigkeit zum Multitasking haben. Ich bewundere ja immer meine Frau, die beim Telefonieren ein tolles Essen zaubert und gleichzeitig verhindert, dass die Kinder die Dose mit den getrockneten Chili-Schoten aufmachen. Das habe ich immer auf die erlernten Fähigkeiten der Urmenschen, in diesem Fall der Frauen, zurückgeführt. Nach dem Feuer sehen, die Kinder hüten und die Alten betreuen und gleichzeitig schauen, ob ein Säbelzahntiger Lust auf Leckerli hat. Männer mussten es nie können, weil sie ein Mammut erlegen wollten. Ein Ziel und mit Hurra geht es los. Einfach war die Welt.

Und jetzt, parallel an verschiedenen Projekten arbeiten und die dauernden Störungen. Wie sieht es mit der Produktivität aus? Wenn ich meiner Frau mit der Stopp-Uhr käme und einen Vergleich zwischen gestört und ungestörtem Arbeiten bzw. mit oder ohne Multitasking käme, ist mir ein Verweis aus der Küche oder lebenslanges Kartoffelschälen sicher. Aber das Ergebnis können Sie sich vorstellen.

Wenn das, wie hier am Beispiel der heimischen Küche und den Frauen geschildert, schon nicht funktioniert, wie soll es dann bei Männern und im Betrieb funktionieren?

Geht nicht, sagt die Logik. Machen wir aber trotzdem, schreit die Erfahrung. Für alle die, die trotzdem auf Multitasking schwören, gibt es hier ein Video von der Stanford University zum Thema Multitasking. Schon überraschend, was Professor Clifford Nass und der Forscher Eyal Ophir da über Multitasking im Kleinen berichten.

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Mit der Lean-Brille betrachtet kann Multitasking im Büro nur schädlich sein. Man nimmt ein Dokument in die Hand, arbeitet daran und legt es weg, weil noch Informationen fehlen. Die werden angefordert und man wartet. Eigentlich nicht, man nimmt sich den nächsten Vorgang und beginnt. Schon wieder fehlt eine Information, man fordert sie an und wartet. Die Durchlaufzeit steigt und steigt. Klar gibt es auch die Vorgänge, die ohne Rückfragen bearbeitet werden können. Aber je komplexer die Aufgabe, desto häufiger die Unterbrechungen, Störungen, fehlende oder falsche Informationen.

Aber es merkt leider niemand, weil alle ja beschäftigt sind. Die Arbeitszeit könnte viel geringer ausfallen, wenn man sofort und zügig den Vorgang störungsfrei beenden kann. Stattdessen fängt man mit etwas anderem an, was man schon anfangen kann. Die Verzettelung nimmt ihren Anfang. Die Bestände an unfertigen Aufgaben wachsen. Wenn aber schon bei kleinen Dingen die Aufmerksamkeit nachlässt und man Details übersieht bzw. kleine Fehler macht, wie sieht das dann in der Projektarbeit aus?

Richtig. Projekte enthalten Fehler und sie kommen zu spät in der Montage, beim FAT-Test oder beim Kunden an. Wenn Sie jetzt Multitasking verbieten würden, wären Sie auf dem richtigen Weg. Dem Weg ins Tal der Tränen, weil jetzt plötzlich Menschen nichts mehr zu tun haben und warten. Aber das zeigt uns doch nur, dass die Eingangsvoraussetzungen für eine zügige Projektarbeit nicht gegeben sind. Wenn man also diese Startvoraussetzungen klar definiert und sie einhält, eliminiert man eine ganze Menge Verschwendung. Aus der Produktion kennen Sie das Akronym TIMWOOD, das die Verschwendungen aufzählt. W steht für Waiting (Wartezeiten), die raus müssen. D für Defects. Und lückenbehafte Informationen und damit schlechte Startvoraussetzungen kann man als Defekt bezeichnen. Nacharbeit ist die Folge.

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Prof. Nass erklärt in diesem zweiten Video, dass das unser Gehirn nicht auf Multitasking ausgelegt ist. Auch wenn man Multitasking üben würde, käme man zu sinkender Performance. Aber bevor Sie dem Link folgen, fragen Sie sich: Wie müsste Ihr Tagesgeschäft organisiert sein, damit Sie die Vorgänge im Fluss bearbeiten können?

Alles Gute auf dem Weg dahin wünscht Ihnen

Ihr

John Persch