Die größte Verwirrung im Projektmanagement dreht sich um das Projektmanagement-Office, kurz PMO.
Schaut man auf die DIN 69901-5, ist ein “Project Management Office (PMO) (…) eine permanente Organisationseinheit, die für Erstellung, Umsetzung und Fortentwicklung des Projektmanagementsystems eines Unternehmens verantwortlich ist.” Projektmanagement-Offices kümmern sich um das Projektmanagementsystem eines Unternehmens, entwickeln es weiter und schauen, dass die Prozesse auch gelebt werden. Externe Auditoren schauen gern, ob sich Projektmanager an die Regeln halten.
Damit wird ein Spannungsfeld zwischen Anspruch und Wirklichkeit offensichtlich. Projekte überschreiten die im Mandat gesetzten zeitlichen Grenzen (zu spät), das Budget (zu teuer) oder treffen die Erwartungen nicht (Scope). Projektmanager müssen sich in der Praxis wie der Held im Film durch die Organisation kämpfen, um Projekte abzuliefern. Das ist Stress, den man sich nicht unbedingt mehrfach antun muss. Aus diesem Grund wird die Rettung in Projektmanagement-Offices gesehen. In der Mitte der am Ende dieses Textes eingebetteten Grafik von Wrike werden die fünf wesentlichen Gründe für die Einführung genannt.
Wenn das Projektmanagement-Office als “eine permanente Organisationseinheit, die für Erstellung, Umsetzung und Fortentwicklung des Projektmanagementsystems eines Unternehmens verantwortlich ist” als rettendes Element gesehen wird, ist das genauso absurd wie dem Straßenbauamt die Verantwortung für stau- und unfallfreies Fahren ohne Raserei zu übertragen. Das Straßenbauamt kann weder das Ankommen in der geplanten Zeit, noch die Einhaltung der Kosten für die Fahrt oder die Spezifikation garantieren.
Wenn Project Management Officer eine Chance haben wollen, müssen sie regelmäßig bei Überschreiten der Regeln an das Management eskalieren. Die erwartbare Gegenfrage wird sein, was man bisher unternommen hat, um den Regelbrecher wieder in die Spur zu bringen. Aus der Unterstützungsfunktion bleibt daher nur der Appell, da disziplinarische Maßnahmen ausgeschlossen werden. Der Projektleiter als Führungskraft im Projekt reibt sich auf zwischen denjenigen, die nicht oder schlecht liefern und das PMO kann im Sinne der Definition keine Hilfe leisten.
Ist der Project Management Officer dreimal bei der Erinnerung an die gemeinsamen Regeln aus dem Projektmanagementsystem gescheitert, wird er resignieren oder selbst aktiv werden. Das Straßenbauamt stellt Schilder auf und reglementiert selbst den Verkehr. Raser werden über Schweller zu niedriger Geschwindigkeit erzogen. Ergebnis: Man befindet sich plötzlich außerhalb der normierten Regeln. Bei Erfolg festigt sich das Verhalten, der Project Management Officer wird zum Superprojektleiter mit selbst geschaffenen Kompetenzen außerhalb des von ihm erstellten und fortentwickelten Projektmanagementsystems, welches im Intranet des Unternehmens nachlesbar ist.
Auch das Project Management Institute (PMI) sieht in der Version 5 des Project Management Body of Knowledge (PMBOK) “an organizational structure that standardizes the project-related governance processes and facilitates the sharing of resources, methodologies, tools, and techniques”.
DIN und PMI sehen im PMO eine verwaltende Stelle. Und das trifft aus meiner Erfahrung auch nicht die Erwartung an ein PMO, die aus der Organisation, von Projektmanagern und Management an sie gerichtet wird: Stressfreie und replizierbare Ergebnisse aus Projekten, die unterhalb der zeitlichen und finanziellen Grenzen liegen und den Projektauftrag erfüllen. Time, Scope und Budget, das magische Dreieck des Projektmanagements.
Ergebnisorientierte Projektmanagement-Officer
Regeln sind gut. Ein Monitoring von Projekten muss schnell und einfach erfolgen. Die Auftraggeber wollen zurecht wissen, wo ein Projekt finanziell und auf der Zeitschiene steht. Jede Abweichung vom Projektauftrag kann zu einem Stopp des Projektes führen, weil der Break-Even-Punkt in weite Ferne rückt.
Der Ergebnisorientierte Projektmanagement-Officer agiert eher wie der freundliche, aber dennoch durchgreifende Highway-Police Officer. Je nach Schwere der Verstöße erinnern, ermahnen oder das Ergreifen der disziplinarischen Maßnahmen.
Das Bizarre an dieser Situation ist, dass es einen ergebnisorientierten Projektmanagement-Officer eigentlich gar nicht geben müsste. Denn wenn sich alle an die Regeln halten würden und schnell ihre Aufgaben richtig erledigen, braucht man keinen PMO. Projektleiter sind die Führungskräfte im Projekt. Wenn dieser Satz nicht nur einfach so dahingemurmelt wurde, sondern ernst gemeint ist, darf die Führungskraft auch einen Teilprojektleiter oder einen Arbeitspaketverantwortlichen erinnern, ermahnen und kontrollieren. Selbst wenn der CEO ein Arbeitspaket zu bearbeiten hätte, wäre in der Projektorganisation der CEO dem Projektleiter untergeordnet.
Diesen Fall hatte ich mit einem Bereichsvorstand, der permanent zugunsten der Tagesarbeit und der eigenen KPI konsequent seinen Tag priorisierte. Projekte störten ihn in seinem Tagesablauf und der individuellen Zielerreichung nur. Ich habe ihn “gefasst”, aber auch nur, weil ich mich außerhalb der Regeln des PMI und der DIN bewegt habe. Das Ergebnis für die Kunden und die Ergebnisse aus den Neuproduktentwicklungen zur Sicherung des Fortbestands des Unternehmens standen für mich im Vordergrund. Man könnte auch sagen: der höhere Zweck heiligte die Mittel.
Anforderungen an einen Projekt Management Officer
Eigentlich keine, denn auch die Führungskraft im Projekt alias der Projektmanager kann die best-practice-Ansätze im Projektmanagement, wie sie von Axelios mit Prince2, PMI und dem PMBOK oder von der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) veröffentlicht werden, halten. Auch die Erinnerung, schriftliche Ermahnung und die Abmahnung als letztes Mittel stehen dem Projektmanager offen. In Projekten kehren sich die Machtverhältnisse um.
Projektmanagement-Offices spielen – und das ist ausschließlich meine Sicht und die meiner Mandanten – ihre Stärke aus, wenn Projekte in Schieflage geraten und ihre Expertise diese Projekte wieder auf die Bahn zurückbringt. Da kann ich auf einen Track Record von fast einer Milliarde Euro gerettetem Projekt-Volumen zurückschauen und die Erfahrungen weitergeben.
Quelle der Abbildung: Wrike Projektmanagement-Software
