Die neunte Verschwendungsart (und größte)

Sie kennen die sieben klassischen Verschwendungsarten? Talentverschwendung wird allgemein als die achte bezeichnet. Aber benötigen wir nicht eigentlich noch eine neunte?

Mir wird regelmäßig die Frage gestellt, wie ich es schaffe, dass meine Veränderungen nachhaltig sind. Dann antworte ich: „Ich respektiere die Mitarbeiter“. Und ernte einen leeren Blick. Meine Gegenüber, Führungskräfte, alle top ausgebildet und (inter-) national erfahren, scheinen oft nicht zu wissen, wovon ich rede.

Respekt definiert die Online-Version des Duden als

  1. auf Anerkennung, Bewunderung beruhende Achtung
  2. vor jemandem aufgrund seiner höheren, übergeordneten Stellung empfundene Scheu, die sich in dem Bemühen äußert, kein Missfallen zu erregen.

Die Ausgangslage ist immer die gleiche. Die Produkte oder Projekte sind entweder zu teuer, dauern zu lange, die Qualität stimmt nicht zu 100 %. Manchmal hakt es auch bei der Innovationsfähigkeit des Unternehmens. Oder generell wird die Mitarbeitermotivation vom Management als negativ empfunden.

Nach der jährlich durchgeführten Gallup-Umfrage zur Motivation gibt es nur 16 % Mitarbeiter im Unternehmen, die – wie soll ich sagen? – für ihren Arbeitgeber durchs Feuer gehen oder die Extra-Meile laufen. Mich wundert die hohe Zahl von 16 Prozent für das Jahr 2015. Denn die Situation scheint ja doch eher als oben gegen unten, Management gegen Betriebsrat. Gallup berechnet den volkswirtschaftlichen Schaden aufgrund von innerer Kündigung zwischen 75,6 und 99,2 Milliarden Euro jährlich. Eine Summe, bei der es sich lohnt, mal genauer hinzusehen.

 

Vermutung

Die Mitarbeiter machen nicht wie der Vorgesetzte will. Es wird nach drakonische Strafen gerufen. Misstrauen prägt das Miteinander.

Die Welt vom 22.02.2017 berichtet über die Betriebsversammlung bei Volkswagen unter der Überschrift „Das grundsätzliche System VW ist infrage gestellt“. In diesem Artikel wird Ferdinand Piech zitiert: „Gegen die Arbeitnehmervertreter kann man Volkswagen nicht steuern.“

Und mir ist noch im Ohr, wie irgendwann der Personalvorstand der Volkswagen Aktiengesellschaft, Karlheinz Blessing sagte: „Wir werden Diskussions-, und Entscheidungsfreude fördern, Fehlermachen zulassen und Selbstkorrektur unterstützen“ (Quelle: Automobil Produktion).

Letztere Aussage ist dann doch wohl eher der Beleg bei VW für die Respekt-Definition Ziffer 2 des Duden. Führt das alles nicht zum Dienst nach Vorschrift? Bloß nicht auffallen und kein Missfallen erregen? Hat man nicht schon von Sanktionen gehört? Ist die Meinungsfreiheit so gern gesehen wie in der Diktatur? Oder gilt das alte Meistermotto auch im 21. Jahrhundert weiter: „Du bist zum Arbeiten hier, nicht zum Denken!“?

Ja, und dann kommt eine Veränderung von oben angeordnet und das Unternehmen bewegt sich im besten Fall ganz langsam in die neue Richtung oder die Mitarbeiter beweisen, wie man die Vorstandsinitiative zu Fall bleibt. Noch einmal Piech: „Gegen die Arbeitnehmervertreter kann man Volkswagen nicht steuern.“

 

Respektlosigkeit

Thesen

  1. Es ist respektlos, von einer Person zu verlangen, in einem schlecht funktionierenden Prozess zu arbeiten.
  2. Es ist respektlos, jemanden anderen als die Personen, die im Prozess arbeiten (neudeutsch: Subject Matter Experts) mit dem (Re-) Design des Prozesses zu beauftragen.
  3. Von Mitarbeitern zu verlangen, in einem Prozess zu arbeiten, für den sie nicht hinreichend ausgebildet wurden, ist respektlos.
  4. Respekt zeigen bedeutet Mitarbeiter dahin gehend zu ermutigen, dass sie in gut designten und gemanagten Prozessen ihre Fähigkeiten maximal einbringen.

 

„Der Shopfloor ist der Spiegel des Managements“, wird Taiichi Ohno zitiert. Hierin liegt viel Weisheit begründet. Das Management trägt die Verantwortung für funktionierende Prozesse. Die ISO kennt den Prozesseigner, Kennzahlen begleiten die Prozesse. Doch die Realität zeigt das Anbrüllen der Mitarbeiter. Fehler werden aus Angst nicht zugegeben oder unter den Teppich gekehrt. Irgendwann sind die unter den Teppich gekehrten Probleme so groß, dass man darüber stolpert. Volkswagen mit der Abgasaffäre lässt grüßen, tausende Mitarbeiter müssen gehen. Boni werden eingestrichen. Das alles führt doch wieder zum Vertiefen des Grabens zwischen denen da oben und den veränderungsunwilligen da unten (denen wir es schon zeigen werden).

Wozu führt diese Art der Respektlosigkeit? Auf der einen Seite zu Dienst nach Vorschrift und einer täglich sinkenden Motivation. Auf der anderen Seite sehe ich eine Macht- und Ahnungslosigkeit, wenn es um die Veränderung geht. Unternehmen haben Potential, rufen es aber nicht ab. Was soll das?

Der andere Weg

Wenn ich auf dem Shopfloor oder in der Administration unterwegs bin, bewege ich mich von Anfang an immer mit einem Wow auf den Lippen umher. Ich zolle den Mitarbeitern Respekt und Anerkennung für ihre Leistung. Kommt ein Mitarbeiter in mein Büro, biete ich Wasser oder Tee an. Eine kleine Geste, aber unglaublich mächtig. Dazu kommt aktives Zuhören und am Ende steht ein vertrauensvoll erarbeitetes A3 oder das Gerüst für Plan-Do-Study-Adjust.

Mein Vorschlag ist, jeden so zu behandeln, als sei er / sie der CEO des Unternehmens. Das schafft zuerst interpersonelles Vertrauen und dann wächst der Respekt, weil das Wort wieder etwas gilt.

Das ist Respekt nach Ziffer 1 des Duden. Jeder hat etwas zu sagen. Es ist unsere Aufgabe als Manager, Boss, Berater, Projektleiter, Kollege oder was auch immer, die Botschaften herauszuhören. Dazu schaffen Sie eine Verbindung, dann hören sie zu und extrahieren die Story.

Verbinden-Hören-Extrahieren-Gemeinsam handeln

Das ist langsamer als eine Ansage: „Ab heute gibt es eine neue Arbeitsanweisung. Alle haben sich daran zu halten. Wer es nicht tut, bekommt eine Abmahnung!“ Aber es ist wirksamer, viel wirksamer. Denn Intervention in der Krise oder Change Management zum Überwinden der Krise sind ganz unterschiedliche Ansätze mit unterschiedlichen Erfolgsaussichten.

Respektlosigkeit gegenüber den Mitarbeitern verhindert jede Art der selbstinduzierten Veränderung. Das Erkennen nicht wertschöpfender Tätigkeiten ist die Grundlage jeder Lean Transformation. Eine (selbst-) lernende Gesellschaft ist dafür notwendig. Respekt ist das Fundament jeglicher Veränderung und führt zu Vertrauen. Ohne Respekt ist alles Verschwendung.

„Improvement starts with I“, habe ich irgendwann mal gelernt. Treppen kehrt man von oben. Das gefällt mir ja noch besser. Leider will das keiner im Top-Management hören. Denn sich selbst in Frage stellen, die berühmte Selbstreflexion, das geht gar nicht. Stattdessen sucht man weiter unten in der Hierarchie die Fehler. So neu ist diese Erkenntnis nicht. Ungenauer gesagt 2000 Jahre. Im siebten Kapitel des Matthäus-Evangelium heißt es: „Zieh zuerst den Balken aus deinem Auge, dann kannst Du versuchen, den Splitter aus dem Auge deines Bruders herauszuziehen.“ Oder um es mit Ralph Waldo Emerson zu sagen: „Das Geheimnis der Erziehungskunst ist der Respekt vor dem Schüler.“ Oder hier für uns: Das Geheimnis des Change ist der Respekt vor dem Mitarbeiter.

Respekt erkenne ich, wenn ich die Umgangsformen sehe. Change Management beginnt im Kopf des Top Managements. Das ist nicht zu delegieren. Sonst wird nur Theater gespielt und wir sind wieder bei der Respektlosigkeit gegenüber den im Unternehmen arbeitenden Menschen. Die erkennen das sofort und alles bleibt beim Gewohnten. Gute Nacht, Innovation. Auf Wiedersehen, Wettbewerbsfähigkeit.

Respekt gegenüber den Mitarbeitern ist Voraussetzung für gutes Change Management, Innovation, Experimentierfreude und letztendlich Wachstum. Respektlosigkeit gegenüber Mitarbeitern ist für mich die größte Verschwendungsart. Dagegen sind unnötiger Transport, Wartezeiten etc., also die klassischen sieben, kleine Fische. Talentverschwendung wäre eine Folge der Respektlosigkeit. Denn wer engagiert sich gern in Umgebungen, in denen er und sie nicht geachtet werden?

Prof. Rolf Taubert fragt im aktuellen Harvard Business Manager (März 2017): „Eine Vertrauenskultur zu etablieren, gilt vielen als heiliger Gral der Führung. Warum gelingt es dann nur so wenigen Unternehmen?“

Darüber lässt sich trefflich diskutieren. Vielen Dank, dass Sie diesen Blog regelmäßig lesen. Über 12.000 Aufrufe sind ein Ansporn, immer wieder meine Gedanken zu veröffentlichen. Ich möchte mich bei meinen Lesern auch für Ihren fortgesetzten Support bedanken. Wie immer freue ich mich über Kommentare oder Fragen hier in diesem Blog.

 

Ihr

John Persch

Rechtfertigung ist Verschwendung!

Das passiert hauptsächlich in Meetings. Irgendetwas liegt nicht vor. Zum Beispiel eine Information. Und schon geht es los: Dem noch harmlosen „Ich konnte nicht, weil …“ folgt ein riesiger Wortschwall, an dessen Ende ich kaum noch weiß, wie ich heiße.

So, damit ist jetzt Schluss. Das erste Lean-Gesetz heißt: „Definiere Wertschöpfung aus Sicht des Kunden“. Ich als Kunde will in einem Meeting Wertschöpfung erleben. Nicht Verschwendung. Und vor allem keine Rechtfertigung.

Und jetzt habe ich gestern etwas verbockt. Eigentlich schon am letzten Freitag, aber gestern ist es mir aufgefallen. Unrettbar verloren und ich habe das Meeting abgesagt. Ich habe mich kurz und prägnant entschuldigt und ärgere mich am Meisten über mich selbst, dass mir – Moment mal, schleicht sich hier etwa eine Rechtfertigung ein?

Es ist so leicht, zu sagen: Es ging nicht, weil … und dann die Schuld auf Andere zu schieben. Aber Verantwortung zu übernehmen und sein Verhalten ändern, wer will das schon? Oder wer ist stark genug?

Rechtfertigung ist Verschwendung. Ihrer Zeit, meiner Zeit. Lebensenergie geht flöten. Rechtfertigen klingt auch so etwas wie „ins rechte Licht stellen“. Also, sich in einem besseren Licht darstellen. Aber wenn ich mich in einem besserem Licht darstelle, fällt auf andere ein Schatten. Nur lässt sich der Andere das nicht lange gefallen und über kurz oder lang gibt es hier einen kleinen Flächenbrand.

Entschuldigung, ich habe es verbockt. Ich habe die Ursache erkannt und versuche sie abzustellen.

Man muss es ja nicht gleich übertreiben und von PDCA oder Root-Cause-Analysis sprechen. Rechtfertigung ist Verschwendung.

Eine verschwendungsfreie Zeit wünscht Ihnen

Ihr

John Persch

Die Welt verändern – Das schaffen wir!

Eine faire Warnung vorab: Der Film wird mindestens zu Gänsehaut führen. Vielleicht auch zu Tränen.

Diese Woche steht unter dem Motto „Woche der Veränderung“. Hier ist ein Video von Michael Marantz mit dem Titel „The Future is Ours“. Ein motivierender 2 Minuten Film, der Sie mitreißen wird. Schalten Sie den Bildschirm auf Full Screen, HD, Kopfhörer an und los geht es.

Was werde ich heute zum Guten verändern?

Nachhaltigkeit und Lean

„Lieber Herr Persch, das mit der Lean-Transformation ist ja alles gut und schön. Aber wie schaffen wir es, dass die Veränderung nachhaltig wirkt? Ich glaube ja schon, dass wir vom Top-Management und die Leute an der Basis dahinter stehen. Aber was machen wir mit dem mittleren Management, das schon viele Jahre dabei ist?“

So oder so ähnlich wird diese Frage häufig gestellt. Mein Gegenüber hat Angst oder die Erfahrung, dass eine Veränderung nicht wirkt. Oder nur kurzfristig.

Die andere mögliche Variante dieser Frage ist: „Herr Persch, Sie sind jetzt der dritte Berater hier im Unternehmen. Wir hatten das Thema schon mal mit (wichtiger Name). Wie schaffen wir es, dass es diesmal funktioniert und auch von Dauer ist?“

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Kundenzufriedenheit, Social Media, Marktführerschaft und Verschwendung

Im letzten Artikel schrieb ich über Fehler. Lassen Sie uns heute mal darüber nachdenken, was passiert, wenn Kundenerwartungen nicht getroffen werden?

Meine Frau hatte kürzlich Probleme mit E-Plus. Zusagen wurden nicht eingehalten. Dumm nur, dass meine liebe Frau eine der besten Kennerinnen von den Abläufen in Call Centern ist. Sie hat bekommen, was Sie wollte. Geärgert hat es sie und notwendig von E-Plus war das nicht. Früher hätte man über die Service-Enttäuschung mit seinen Freunden geredet. Heute könnte sie ihren Ärger in ihrem Blog, ihrer Business-Page bei Facebook und in der Social Media-Unterhaltung kommunizieren. Der Schaden in Form von negativer (belegbarer) Mundpropaganda läge wahrscheinlich bei 400 Lesern. Verteilen die Nachricht weitere Kontakte, ist die Reichweite wesentlich höher.

400 Kontakte – who cares? Schulter zucken als übliche Reaktion in der Chef-Etage? Aber Vorsicht, wie die Schweizer sagen. Protest kann man schwer stoppen und noch schwerer lenken.

Bei United Airlines ging die Gitarre des kanadischen Musikers Dave Carroll zu Bruch. Bei der Regulierung des Schadens gab es Probleme. Dave Carroll schrieb einen Song darüber und stellte ihn bei YouTube ein. CNN und CBS berichteten. Die Katastrophe nahm ihren Lauf und 11,6 Millionen mal wurde der Song bei YouTube angeklickt. Details zum Fall findet man bei der englischen Ausgabe von Wikipedia.

Es geht also nicht nur darum, gut zu telefonieren oder absturzfrei zu fliegen. Haben Sie gesamte Wertschöpfungskette im Visier!? Alles muss aus der Sicht des Kunden betrachtet werden. Der externen Kunden und auch der internen.

Die Marktführerschaft aufzubauen ist mühsam. Sie zu erhalten ebenfalls. Sie durch Fehler oder schlechte Anweisungen in der Servicekette zu verspielen, fahrlässig. Es ist die Verschwendung einmaliger Chancen. TIMWOOD grinst uns entgegen.

Der Kunde sollte bei der Betrachtung der Prozesse im Vordergrund stehen. Der Kunde macht Sie zum Marktführer. Aber er kann auch die Marktführerschaft entziehen.

Sichere und robuste Prozesse wünscht Ihnen

Ihr

John Persch

PS: United nimmt das Video jetzt zur Schulung der Mitarbeiter. Wie Kunden reagieren sollten, wird bei livehacker beschrieben.

Fahnenmast, Besen oder Reißleine?

Kennen Sie das? Sie sind Betroffener eines Fehlers oder leiden unter einem Problem Ihres Dienstleisters, Herstellers oder der vorgelagerten Abteilung. Jeder hat hier so seine Erfahrungen gemacht. Oft ist es für einen Lacher gut. Oder es kann lebensbedrohlich werden, wenn z. B. der Arzt im Krankenhaus Sie mit einem falschen Namen anredet. Das Gleiche in der Industrie: Falsches sicherheitskritisches Bauteil.

Fehler? Bei uns nicht. Bei uns läuft alles gut!

Was macht man, damit der Fehler nicht wieder auftritt? Nichts, dafür sind wir weder zuständig noch ist das unsere Aufgabe. Ich ordne das der Kategorie „Probleme werden unter den Teppich gekehrt“ zu. Fehlerlösung mit dem Besen. Nichts passiert, irgendwann ist ein Haufen Probleme unter dem Teppich zusammen gekommen und man wundert sich, wenn die Kunden nicht mehr kommen.

Die andere Möglichkeit ist, den Schuldigen im Unternehmen am Fahnenmast hochzuziehen. So, das es alle anderen sehen können. Fingerpointing. „Du, hast Du schon gehört, die anderen haben wieder …“

Neulich war ich in der Produktion eines tollen Unternehmens unterwegs. Leider wurde dort in der Konstruktion über Copy&Paste soviel Murks an den Prozess übergeben, dass die Mitarbeiter richtig sauer auf „die da oben“ waren. Die wollten den Verantwortlichen in die Produktion holen, damit er sieht, was er angerichtet hat. Modell „Fahnenmast“. Löst nur leider auch kein Problem, ebenso wenig wie Federn und Teeren.

In beiden Fällen – Fehlerlösung bei Besenstiel oder Fahnenmast – wird Gleichgültigkeit die Folge sein. Zuständige lassen sich gar nicht finden. Im obigen Beispiel erzählten mir die Mitarbeiter, wie oft sie sich beschwerten, Reports ausfüllten usw. und nie änderte sich etwas. Sogar ein Kennzahl-Board wurde eingerichtet.

Es gibt noch die dritte Möglichkeit. Andon-Board oder Andon-Chord. Das Board bzw. die Anzeige visualisiert einen Fehler. Es leuchtet etwas auf. Ein Betriebsrat war ganz erschrocken: „Was, Sie wollen da ein Blinklicht installieren, das auf Fehler aufmerksam macht? Das geht nicht!“

Doch, und dazu noch eine Hupe, damit man es wirklich merkt! Das Andon-Chord oder die Reißleine stoppt den Prozess und man hat Zeit, nein, man nimmt(!) sich die Zeit, sich um die Lösung des Problems zu kümmern.

Ich erinnere mich an eine Erzählung von vor ungefähr 25 Jahren, dass man bei Jaguar mehrere Leute beschäftige, um ein fertiges Auto tagelang auf Qualitätsfehler zu testen. Bei Toyota sei die Qualität im Prozess. Eben das Prinzip der Reißleine. Wie gesagt, eine Erzählung. Aber man vergleiche Toyota und Jaguar heute.

Nur eben Reißleine ziehen ist auch keine Strategie. Wie geht man dann vor? Wie wird der Fehler analysiert, Verbesserungen eingearbeitet und alle Beteiligten unterrichtet? Es handelt sich hier um eine Frage der Kultur. Eine Fehler-Erkennen-und-Verbessern-Kultur. Die von allen Hierarchie-Ebenen gelebt sowie vor allem vom Management sichtbar praktiziert und gelehrt wird. Diese Kultur der positiven Veränderung fängt durch das vorbildliche Verhalten der Führungskräfte an.

Stellen Sie sich ein Mobile vor. So eines, was oft über Babybetten hängt. Stupst man eines an, fangen alle anderen Teile des Mobiles mit dem Schwingen an. Hier handelt es sich um ein zusammenhängendes System.

Auch Fehler erkennen (dürfen), den Prozess anhalten (dürfen und müssen) sowie nach Lösungen suchen (sollen, machen, dürfen, können und wollen) ist in der Systemfrage zu beantworten. Wenn die Mitarbeiter bisher streng arbeitsteilig nichts durften und Denken als die Aufgabe des Managements angesehen wurde, ist der Wechsel erklärungsbedürftig.

Sollen, machen, dürfen, können, wollen. Was sind für Sie Bausteine einer erfolgreichen Kulturveränderung?

Ihr

John Persch

Erfolgreiche Lean Transformation und Ehe – Verletzungen gefährden den Erfolg!

Management Summary: Ständige Verletzungen gefährden die Ehe. Gilt das auch für den Erfolg von Lean Initiativen?

Jede dritte Ehe scheitert, weiß der Volksmund. Ich habe lange Zeit in einem Projekt mit Familienrichtern, Fachanwälten für Familienrecht und Psychologen zusammen gearbeitet. Ein Lernergebnis ist, dass Ehen infolge einer Häufung kleinerer Verletzungen scheitern. Ein Familienrichter erklärte mir das so: „Du hast schon wieder die Zahnpasta-Tube nicht zu gemacht!“ Hier schwingt unterschwellig eine Verletzung mit. Ich mag es ordentlich, wird gesagt. Gemeint wird, dass der Ehepartner den anderen (schon wieder) nicht geachtet hat. Der Wunsch nach einer nicht eingetrockneten Zahnpasta startet einen Prozess. Es kommt zur Eskalation. Wie du mir, so ich Dir.

Jetzt las ich, dass 80 % aller Lean-Initiativen scheitern. Hängt das auch mit der Zahnpasta zusammen? Nicht unbedingt, aber auch hier können Verletzungen entscheidend sein.

Um Kosten zu senken, verlängerte ein Mandant die Wochenarbeitszeit von 38 auf 40 Stunden. Die Produktivität der Mitarbeiter blieb jedoch gleich. Das könnte jetzt darauf deuten, dass sich Arbeit analog zu Parkinsons Law im verfügbaren Zeitraum ausdehnt. Das war auch so, aber die Ursache war dann doch spannend. Die Mitarbeiter konnten ihre Produktivität nicht erhöhen, weil der Geschäftsführer je nach Wetter aus dem privaten Fuhrpark einem Cabrio, einem 911 und einem großen BMW auswählte.

Mehrarbeit unter dem Gesichtspunkt der Kostensenkung war undenkbar, solange der Geschäftsführer nicht sein Verhalten änderte. Da ging eine mentale Schranke zu.

Womit wir wieder bei den Verletzungen sind. Die Mitarbeiter sahen gar nicht ein, irgendetwas in Richtung von Kostensenkung oder Produktivitätssteigerung zu unternehmen. Es hätte ihnen keinen Vorteil gebracht, stattdessen sahen sie das (vermeintliche) Ergebnis ihrer Bemühungen auf dem Firmenparkplatz.

Besser machen fängt mit zuhören an

Da gibt es bei jeder Kommunikation eine Ich-Botschaft. Die Botschaft bei der Zahnpasta ist ganz einfach. Ordentlichkeit, nicht suchen müssen, sich nicht ärgern, geachtet werden. Vor allem, geachtet werden! Dieses Gefühl der Missachtung ließ auch die Kostensenkungsphantasie bzw. Produktionssteigerung des realen Geschäftsführers in Luft auflösen. Dass er selbst 60+ Stunden gearbeitet hatte, war dann für die Stimmung nicht mehr entscheidend.

Kostensenkung ist kein Motiv für eine Veränderung. Der Produktivitätsgewinn tendierte gegen Null und die ganze Maßnahme schadete nur der allgemeinen Motivation. Chancen verpasst, für eine bessere Zukunft und ein besseres Unternehmensklima zu sorgen. Unter Verschwendungsgesichtspunkten nach meiner Definition „another missed opportunity“.

Besser: Einen Hoshin Kanri Prozess starten, ein Bild von der Zukunft entwerfen, Durchbruchziele formulieren und die Mitarbeiter / Kunden über die Voice of Process / Customer einbinden.

Alternativ hätte man auch die Prozesse durchleuchten und die administrative Wertschöpfung erhöhen können. Hier lag der wahre Hebel.

Wenige Verletzungen und gute Umsetzungserfolge wünscht Ihnen

Ihr

John Persch

LEAN Information

Zu viele Informationen?

Management Summary: Informationsüberfluss ist eine der sieben Bürosünden. Ist die Lösung im dritten LEAN-Grundsatz „Erzeuge Fluss, wende das Zieh-Prinzip an“ enthalten?

Früher war alles besser, hört man oft. In meiner frühen Kindheit in Hessen gab es drei Fernsehsender, Zeitung, Telefon und das schwarze Brett. Briefkopien wurden mit Durchschlagpapier erstellt. Die Schreibmaschine ratterte und wenn ich meinen Kindern von einem Fernschreiber erzähle, würden sie mich nicht verstehen.

Und heute: Da gibt es Mails mit Verteilern, cc, bcc, firmeninterne Twitter und Blogs, Outlook mit Terminzusagen, die hin und her schwirren, trotzdem (oder gerade deswegen?) sehe ich weiterhin Papierkalender, Verknüpfungen mit SmartPhones, nebenher Kommunikation auf dem Flur oder über Facebook, vielleicht sogar XING oder LinkedIN, das gute alte schwarze Brett, shared Documents mit Google, Telefon, Meetings, Team-Meetings, Klatsch und Tratsch, SMS, Kennzahl-Wände, Firmen-TV, Presseveröffentlichungen, …. Dazu kommen undurchsichtige Ordnerstrukturen auf dem Server, die zu doppelten Ablagen und unterschiedlichen Revisionsständen führen.

Eine eher unvollständige Aufzählung.

Eine Mail kommt. Pling. Öffnen der Mail. Aha, Müller schreibt. Will was. Ich schau mir das mal kurz an. Nee, so geht das nicht. Claudia (sitzt gegenüber oder woanders), Claudia, du der Müller, schau Dir das mal an. Nee, das ist doch nicht zu glauben. Gut, also ich soll das jetzt beantworten. Dann ruf ich doch mal den Dieter an. Der hat die Mail auch bekommen und frage ihn, was er wohl antwortet. Ich schreib das dann später. Nee, nee, nee, dieser Müller.

Kennen Sie das? Oder auch nur so ähnlich? Ich habe letzte Woche eine Mail gesehen, die an 28 Empfänger ging. Wenn nur 20 davon zweimal antworten, wie viele E-Mails sind dann zu lesen? Und die Zeit?

Verschwendung minimieren

LEAN hat die Ursprünge in der Produktion und Verschwendung wird nach dem Akronym TIMWOOD klassifiziert. Informationsüberfluss gilt als eine der sieben Bürosünden, der entsprechenden Übertragung in die Administration

Der dritte Lean-Grundsatz heißt „Erzeuge Fluss, wende das Zieh-Prinzip an“. Über die zentrale Ablage von Informationen, z. B. über SharePoint, Shared Documents oder mit TheBrain, wandelt sich die Kultur des Outlook-Push zum selbständigen Pull / Abruf von Informationen.

Der pro-aktiv arbeitende Mitarbeiter erzeugt Fluss in seiner Arbeit. Mit vollständig vorliegenden Informationen kann er sofort unterbrechungs- und störungsfrei arbeiten. Dieses unterbrechungsfreie Arbeiten mit vollständigen Informationen ermöglicht dann, schädliches Multitasking zu vermeiden.

Wird die Lösung gut umgesetzt, kann jeder Mitarbeiter auf die aktuelle Revision zugreifen. Historien sind leicht erkennbar. Suchzeiten, eine weitere Bürosünde, müssten damit ebenfalls der Vergangenheit angehören.

Machen Sie sich nicht zum Diener von Outlook, beherrschen Sie die Informationsflut!

Das wünscht Ihnen

Ihr

John Persch

PS: Ich setze ein ähnliches System seit 1995 ein. Die Suchzeiten für ein Dokument (PDF, Word, Mail, usw.) oder eine Notiz liegen unter einer Sekunde.

Kaizen – Kontinuierliche Verbesserung

Kontinuierliche Verbesserung, KVP, Kaizen, PDCA. Wir rollen mühsam das bekannte PDCA-Rad den Berg der Verbesserung herauf. Damit die erreichten Verbesserungen nicht wieder aufgegeben werden, legt man einen Keil mit dem Namen Standard unter. Dieses Bild hat sich in den Köpfen verfestigt und es ist in Deutschland und in den USA bekannt. Alle sind zufrieden. War es das mit den Verbesserungen?

Jetzt habe ich einen Foliensatz von Mike Rother und Jeff Uitenbroek mit dem Titel „Let’s retire the PDCA Wedge“ auf Slideshare gefunden. Schickt den Keil in Rente! Der Einfachheit halber, damit Sie nicht suchen müssen, sind die Folien hier eingebunden.

Wer hat diesen Keil an dieser Stelle erfunden? Wahrscheinlich waren es die Schweizer. Oder die Deutschen. Alles ist schön ordentlich. Und wenn sich jemand nicht an die Regeln hält, schreit der deutsche Michel sofort nach Sanktionen und Disziplinierung! Typisch deutsch eben.

Sollte sich jemand nicht an den Standard halten und wird er dafür nicht diszipliniert, weiß das sofort das ganze Unternehmen. „Bei uns werden die Regeln nicht gelebt“, ist die klassische Antwort und Folge aus den Unternehmen. Das haben Sie wahrscheinlich auch schon so gehört.

Verschwendung nach der TIMWOOD-Definition macht sich Unternehmen breit durch

  • Nacharbeit,
  • fehlende Informationen bei der Übergabe – und womöglich auch noch in letzter Sekunde mit
  • vermeidbaren Wartezeiten und
  • alles wird erst fertig, wenn der Liefertermin schon lange gerissen ist.

Mike Rother führt aus, dass ein Prozess nicht still steht, nur weil jemand einen Standard formuliert hat. Es wird immer zu Veränderungen kommen. Entweder wird der Prozess schrittweise wieder schlechter oder man versucht ständig, ihn weiter zu verbessern.

Bis hierhin haben wir es geschafft und jetzt reicht es? Dann haben wir der „Gut genug“-Mentalität die Tür geöffnet und dürfen zusehen, wie die Mitbewerber uns überholen.

Mike Rother bringt den Keil auf die richtige Seite. Der Standard kann eine Null-Fehler-Strategie sein. Oder man will auf den Feldern Qualität, Kosten und Lieferservice den Wettbewerb schlagen. Der Standard ist der Sollzustand, den wir erreichen wollen. Und wir wollen uns immer weiter verbessern!

Diesen Wunsch, alles immer besser werden zu lassen und Ihren Wettbewerb in phantastischer Qualität und atemberaubender Geschwindigkeit zu schlagen

wünscht Ihnen

Ihr

John Persch