Fragen aus dem “New Normal” in der globalen Supply Chain

Die Nachrichtenagentur Reuters (Link) zitiert die japanische Finanzholding Nomura, nach der möglicherweise aktuell 46 Städte in China derzeit ganz oder teilweise abgesperrt sind. 343 Millionen Menschen seien davon betroffen. Die Societe Generale schätzt im gleichen Reuters-Artikel, dass 80 % der chinesischen Wirtschaftsleistung auf Provinzen entfalle, die erheblichen Mobilitätseinschränkungen unterliegen. Corona im April 2022.

Das wird Auswirkungen auf die Weltwirtschaft haben. Allein der Blick auf die Situation im Hafengebiet von Shanghai lässt Böses erahnen. Denn wer hier vor Anker liegt und auf die Hafeneinfahrt wartet, fehlt in der internationalen Rotation der Container-Schiffe und der im Umlauf befindlichen Container. Shanghai ist vom Umschlag her der größte Containerhafen der Welt.

Quelle. https://de.statista.com/infografik/27339/fracht–und-tankschiffe-im-hafengebiet-von-shanghai/

Es dürfte allgemeiner Konsens sein, dass globale Probleme in der Lieferkette in absehbarer Zeit nicht verschwinden werden. Laut Statista vom 22.04.2022 (Link Knappheit Vorprodukte) haben 80,2% der Unternehmen aus dem Sektor verarbeitendes Gewerbe Probleme mit Vorprodukten. Zu den Spitzenreitern – und das ist hier negativ zu sehen – mit gestörten Lieferketten gehört der deutsche Maschinenbau mit 90,7%. Statista bezieht sich auf eine Umfrage des Ifo-Instituts aus dem März 2022.

Schonungslose Analyse des Ist-Zustandes

Wo stehen wir heute? Liste von ad hoc Maßnahmen

• Analysieren Sie die Auswirkungen von verzögerten Lieferungen auf die Liquidität. Dramatisch kann sich die Situation entwickeln, wenn die Stückliste fast vollständig bereits bezahlt ist bzw. als Verbindlichkeit vorliegt, aber für die vollständige Lieferung zum Kunden wesentliche Teile im asiatischen Hafen stecken.
• Überprüfen Sie im Hinblick auf die angespannte Liefersituation aus Asien heraus, ob Expediting (Fliegen) besser für die Liquidität ist. Möglicherweise ist es besser, jetzt Umsatz und Erträge zu generieren, statt die Läger mit Beständen voll zu haben.
• Listen Sie die Verbesserungsideen auf? Krisen sind Wegpunkte, an denen neue Ideen und Strategien entstehen können.
• Gibt es Fingerpointing und Schuldvorwürfe zwischen den Abteilungen? Schimpft der Vertrieb, weil die Lieferzeiten zu lang geworden sind? Kann man deswegen nichts mehr verkaufen? Machen Sie eine schonungslose Analyse ohne Schuldvorwürfe und fragen Sie sich, wie Risiken künftig minimiert werden können.
• Gibt es starke Abhängigkeiten von Ländern, Häfen, Lieferanten? Wie wird das Risiko auf Umsatz, Ertrag und Fortbestand des Unternehmens eingeschätzt?
• Wie wird zwischen Lieferanten und der Einkaufsabteilung kommuniziert? Per Mail?
• Wie nah ist man am Lieferant? Wie gut und schnell sind die Informationen?
• Wie wird mit Problemen zwischen Lieferant und Einkaufsabteilung oder Qualität umgegangen?
• Werden neue Liefertermine im ERP oder einer Excel-Tabelle eingetragen?
• Planen Sie in digitalisierten End-to-End-Prozessen incl. einer digitalen Sales&Operations-Planung oder ist die Tabellenkalkulation das Planungstool der Stunde?

Einsicht in die Performance der Lieferanten haben 2021 laut ComplianceQuest (2nd Annual Supplier Quality Maturity Benchmark Report) nur 36% der befragten Unternehmen. 43% hatten eine gewisse Kenntnis der Lieferantenperformance durch Review Meetings erzählt. Echtzeit Monitoring der Lieferantenperformance und damit einen tatsächlichen Einblick in die Performance hatten nur 21%. Je nachdem, wie scharf man formuliert, stochern entweder 79% oder 64% der befragten Unternehmen im Nebel. Das ist dramatisch, wenn man davon ausgeht, dass u. a. die Absatzplanung Grundlage für die Finanzplanung ist.

Anpassung der Strategie

Wo wollen wir hin?

• Legen Sie den Fokus auf die Prävention. Ziel muss es sein, frühzeitig von negativen Überraschungen Kenntnis zu erlangen und Gegenmaßnahmen implementieren zu können.
• Standardisieren Sie unternehmensweite Prozesse, um Abweichungen zu erkennen.
• Implementieren Sie eine ständige, ehrliche Kommunikation mit den Lieferanten, vielleicht sogar in Echtzeit?!
• Definieren Sie, wie eine Lieferantenpartnerschaft aussehen muss? Wie soll das Lieferantenmanagement der (nahen) Zukunft gestaltet werden?
• Wie beeinflusst die Supply Chain Planung die Liquidität und die Ziele des laufenden und kommenden Geschäftsjahres? Planen Sie rollierend mindestens 24 Monate im Voraus analog zur gesetzlichen Anforderung. Ich empfehle die rollierende Planung für 30 Monate.
• Wie müssen Bestände (Sicherheitsbestände, Mindestbestände) organisiert sein, um eine stabile Lieferfähigkeit zu gewährleisten?
• Wie werden Risiken durch Anhäufung von Lieferanten in bestimmten Regionen mitigiert?
• Wie kommt das Thema Supplier Risk Management auf die Agenda der Chef-Etage?
• Stellen Sie die Frage, ob evtl. Sourcing aus Fernost unter Berücksichtigung der Risiken der letzten Jahre (geopolitische Konflikte, Container-Knappheit, Corona u. a.) sowie der Landed Costs incl. erhöhter Kosten für Expediting nur noch die zweitbeste Strategie ist?
• Wie werden kontinuierlich die Lieferanten in der Qualität besser? Gibt es strategische Initiativen?
• Wie müssen die End-to-End-Prozesse digitalisiert werden? In der aktuellen Studie von ComplianceQuest haben bisher nur 13% der Unternehmen Lieferantenportale für den Austausch zwischen Lieferant und Unternehmen. 46% verlassen sich auf die Kommunikation via Email.

Als Hauptgründe, warum sich mit Problemen in der Lieferkette nicht auseinandergesetzt werden, werden begrenzte Motivation der Mitarbeiter sowie Überlastung der Mitarbeiter genannt. Der Einkauf ist ein erfolgskritischer Faktor im Unternehmen. Jeder Fehler, jede Unterlassung, führt entweder zu höheren Kosten, entgangenen Umsätzen oder unzufriedenen Kunden.

Der Stau der Containerschiffe vor dem größten Containerhafen der Welt ist damit ein erneuter Weckruf, sich mit der Supply Chain auseinander zusetzen und Lösungen zu implementieren.