What if the rules of the game change – and you don’t notice?

I am reading the „2018 Corporate Longevity Forecast“, February 2018 edition by Innosight. The subtitle is „Creative Destruction is Accelerating – S&P 500 lifespans continue to shrink, requiring new strategies for navigating disruption“.

Let’s have a look at the figures first: In 1964 a traditional S&P 500 company stayed in the index for 33 years. In 2016 they lasted 24 years in the index and this number is forecasted to shrink to 12 years by 2027.

A forecast, nonetheless.

What stroke me in the Executive Summary was something else: 80% of the asked executives answered that they have to transform either their core offerings or their business model.

This sounds a little like wishful thinking in my ears and contrasts my experience. Sorry to name this in the full cruelty: The speed of thinking in most corporations is slower than the changing market dynamics. A couple paragraphs later – and here I quote:

But frequently, companies miss opportunities to adapt or take advantage of these
changes. For example, they continue to apply existing business models to new markets, are slow to respond to disruptive competitors in low-profit segments, or fail to adequately envision and invest in new growth areas which often takes a decade or longer to pay off.

And is reality even worse? I use to ask executives in board rooms one question that guarantees a blank stare: If we go to the exit of your facility and ask every associate what she / he has done today to reach a strategic company goal, what would they answer?

This answer, the above mentioned numbers (and my experiences) are a call to action. Do not wait for the competition to take away your customers. The customer expectations are changing as well. Improve your speed of thinking and ACTING to stay ahead of the business. If cash is still king, then the queen on the throne is speed.

Worldwide Manufacturing Predictions 2018

Let’s look at another document which comes from IDC with the title „IDC FutureScape: Worldwide Manufacturing Predictions 2018“. Out of this publication Industry Week wrote in their Dec. 19, 2017 about the ten top findings. Not surprisingly, IT and digital transformation are in the top – always. The changes in the industry are obvious and again I quote:

  • Redefining how businesses design (or define), deliver and monetize products and services
  • Developing new contextualized and customized experiences for customers, employees and partners

Translation into plain business English: Speed and in-depth knowledge of your customers‘ needs to provide one-piece flow. And all digital with working together in an integrated supply chain by using a lot of data.

If the findings are correct, which I don’t doubt, we’ll see a tremendous change in the industry ahead and the above mentioned forecast from Innosight with the longevity of companies might be a little to optimistic.

To stay at the top means to realize the changing rules of the games. And then you have to take action. But before taking action, I strongly advise to optimize your processes. I have witnessed a trend in the last years in the industry that software tries to run the real processes at the shop-floor level. Issue is, that most IT folks cannot recognize a broken process from a lean one that delivers value to the customer. And I do have my problems with that. Simple example we all have witnessed: Back in the days when people replaced their pen-and-paper day-planners with the Outlook calendar, they did not get more productive. They got more busy. Often (and still) doing the wrong things. Or doing fire-fighting.

The other way round is also possible. Associates do not understand the software and their (mathematical) principles and try to fix the system. Most of the time for worse and waste or WIP is a guaranteed outcome.

With software coming in and replacing common sense as in the Outlook case or with most ERP systems, the problems grew. What even struck me is that IT-departments are usually understaffed and the whole organization waits for whatever solution production, engineering, sales or … asked for in how-many-IT-tickets.

So, we are digitizing

  • broken processes
  • in a world where the customers‘ needs are defined by the competition who listens best and
  • try to master the digital transformation
  • with understaffed IT-departments
  • in order to compete with the fastest competitors and
  • have no idea on how to make these processes with zero defects.

Would you bet your money on this scenario? Why not fixing the processes first and then digitize only the value creating processes and leaving all the waste out? That is much less work and you have the time again to listen to your customers and suppliers which is a prerequisite to delivering value.

If the rules of the game change, what is your next move?

 

Verschwendung im Handel?

1, 2, 3, letzte Chance vorbei. Die verpasste Gelegenheit beschäftigt mich. Heute hatte der stationäre Handel die Chance, und vergab kläglich. Aber wahrscheinlich sitze ich nur auf der Spitze des Eisberges und das Problem ist viel größer.

Was war passiert? Ich war ohne Kaufabsichten in den Laden eines dänischen Schuhherstellers gewandert. Gut präsentiert, alles klasse. Und ein Modell gefiel mir richtig gut. Die freundliche Dame erkundigte sich nach meinen Wünschen und es kam, wie es kommen musste: Der Schuh meiner Wahl in meiner Größe war nicht da. Ich stand mit leeren Taschen da, die erste Chance vorbei.

Dummerweise für den Handel. Ich merkte mir den Namen des Modells und fand ihn abends dann vom Sofa aus. Ich probierte Z, M und A aus. Bei den ersten Versendern gab das Objekt meiner Begierde nicht. Im Dschungel wurde ich fündig.

Erstaunlicherweise liefert ein Händler aus dem süddeutschen Raum für x % günstiger als der Ladenpreis. Die zweite Chance für den Laden und zwei Schwergewichte im Internet vorbei.

Mittlerweile war ich verwirrt. Der Preis signalisierte mir ein Auslaufmodell, die Aufmachung im Laden eine Neuheit. Da ist wohl ein Check notwendig: Auf der Webseite des Schuhherstellers wird das Modell auch als Neuheit gepriesen. Und wo ich schon mal da war, habe ich mal kurz eine Listenpreis-Kontrolle betrieben.

Ergebnisse:

  1. Im Dschungel gibt es die besten Preise.
  2. und M. haben nicht die neuesten Schuh-Modelle.
  3. hat überwiegend Listenpreise.
  4. Der stationäre Handel scheint auf Listenpreise zu schwören.
  5. Der Versuch, mich von der außerordentlich guten Online-Seite beliefern zu lassen, wurde nur halbherzig vom Handel unternommen. Dritte Chance vorbei!

Gelernt habe ich, dass ich als Spontankäufer wohl ein Depp bin. Wahrscheinlich nicht der Einzige, sonst gäbe es den stationären Handel so nicht. Jetzt habe ich kürzlich gehört, dass wohl Frauen gern etwas im Laden anprobieren und noch in der Kabine schauen, ob es das Objekt der Begierde auch im Smartphone gibt.

Das hat mir letzte Woche nur ein Kopfschütteln hervorgebracht. Heute habe ich gelernt, dass das smart ist. Sehen, fühlen, anprobieren und dann im Netz bestellen. Wenn es dumm läuft, zahlt man den gleichen Preis. Läuft es aber gut, …

Für den Handel mit Massenartikeln zu Listenpreisen heißt das aber: Letzte Chance vorbei. Alle sieben klassischen Verschwendungsarten (TIMWOOD) sind auf einmal vorhanden. Zu viel Inventory, Transport, den keiner benötigt usw. bis hin zur verpassten Gelegenheit und verschwendetem Talent von Menschen. Dann sind wir bei neun Verschwendungsarten.

Wahrscheinlich ist das für Sie alles kalter Kaffee. Das kennen Sie schon. Aber wie sieht denn eine mögliche Lösung aus?

Darüber grübele ich in dieser Woche und freue mich, mit Ihnen darüber zu reden.

Bis dahin alles Gute,

Ihr

John Persch

Gedanken zu: „Der längste Weg fängt mit dem ersten Schritt an.“

Live & Learn

the road ahead in the sun

“Just because the road ahead is long, is no reason to slow down. Just because there is much work to be done, is no reason to get discouraged. It is a reason to get started, to grow, to find new ways, to reach within yourself and discover strength, commitment, determination, discipline. The road ahead is long and difficult, and filled with opportunity at every turn. Start what needs starting. Finish what needs finishing. Get on the road. Stay on the road. Get on with the work. Right now you’re at the beginning of the journey. What a great place to be! Just imagine all the things you’ll learn, all the people you’ll meet, all the experiences you’ll have. Be thankful that the road is long and challenging, because that is where you’ll find the best that life has to offer.”

~ Ralph Marston

 

 


Source: conflictingheart via Flickr /…

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PDCA – Plan Do Check Act – 2012

„We have put into practice a cycle – of developing “better cars,” which should increase sales and consequently profits to reinvest in developing even “better cars,” and we have confidence in this approach.“

Quote from the Speech for Mr. Toyoda, President on the financial results announcement for the fiscal year to March 2012

Nachhaltigkeit und Lean

„Lieber Herr Persch, das mit der Lean-Transformation ist ja alles gut und schön. Aber wie schaffen wir es, dass die Veränderung nachhaltig wirkt? Ich glaube ja schon, dass wir vom Top-Management und die Leute an der Basis dahinter stehen. Aber was machen wir mit dem mittleren Management, das schon viele Jahre dabei ist?“

So oder so ähnlich wird diese Frage häufig gestellt. Mein Gegenüber hat Angst oder die Erfahrung, dass eine Veränderung nicht wirkt. Oder nur kurzfristig.

Die andere mögliche Variante dieser Frage ist: „Herr Persch, Sie sind jetzt der dritte Berater hier im Unternehmen. Wir hatten das Thema schon mal mit (wichtiger Name). Wie schaffen wir es, dass es diesmal funktioniert und auch von Dauer ist?“

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Kundenzufriedenheit, Social Media, Marktführerschaft und Verschwendung

Im letzten Artikel schrieb ich über Fehler. Lassen Sie uns heute mal darüber nachdenken, was passiert, wenn Kundenerwartungen nicht getroffen werden?

Meine Frau hatte kürzlich Probleme mit E-Plus. Zusagen wurden nicht eingehalten. Dumm nur, dass meine liebe Frau eine der besten Kennerinnen von den Abläufen in Call Centern ist. Sie hat bekommen, was Sie wollte. Geärgert hat es sie und notwendig von E-Plus war das nicht. Früher hätte man über die Service-Enttäuschung mit seinen Freunden geredet. Heute könnte sie ihren Ärger in ihrem Blog, ihrer Business-Page bei Facebook und in der Social Media-Unterhaltung kommunizieren. Der Schaden in Form von negativer (belegbarer) Mundpropaganda läge wahrscheinlich bei 400 Lesern. Verteilen die Nachricht weitere Kontakte, ist die Reichweite wesentlich höher.

400 Kontakte – who cares? Schulter zucken als übliche Reaktion in der Chef-Etage? Aber Vorsicht, wie die Schweizer sagen. Protest kann man schwer stoppen und noch schwerer lenken.

Bei United Airlines ging die Gitarre des kanadischen Musikers Dave Carroll zu Bruch. Bei der Regulierung des Schadens gab es Probleme. Dave Carroll schrieb einen Song darüber und stellte ihn bei YouTube ein. CNN und CBS berichteten. Die Katastrophe nahm ihren Lauf und 11,6 Millionen mal wurde der Song bei YouTube angeklickt. Details zum Fall findet man bei der englischen Ausgabe von Wikipedia.

Es geht also nicht nur darum, gut zu telefonieren oder absturzfrei zu fliegen. Haben Sie gesamte Wertschöpfungskette im Visier!? Alles muss aus der Sicht des Kunden betrachtet werden. Der externen Kunden und auch der internen.

Die Marktführerschaft aufzubauen ist mühsam. Sie zu erhalten ebenfalls. Sie durch Fehler oder schlechte Anweisungen in der Servicekette zu verspielen, fahrlässig. Es ist die Verschwendung einmaliger Chancen. TIMWOOD grinst uns entgegen.

Der Kunde sollte bei der Betrachtung der Prozesse im Vordergrund stehen. Der Kunde macht Sie zum Marktführer. Aber er kann auch die Marktführerschaft entziehen.

Sichere und robuste Prozesse wünscht Ihnen

Ihr

John Persch

PS: United nimmt das Video jetzt zur Schulung der Mitarbeiter. Wie Kunden reagieren sollten, wird bei livehacker beschrieben.

Fahnenmast, Besen oder Reißleine?

Kennen Sie das? Sie sind Betroffener eines Fehlers oder leiden unter einem Problem Ihres Dienstleisters, Herstellers oder der vorgelagerten Abteilung. Jeder hat hier so seine Erfahrungen gemacht. Oft ist es für einen Lacher gut. Oder es kann lebensbedrohlich werden, wenn z. B. der Arzt im Krankenhaus Sie mit einem falschen Namen anredet. Das Gleiche in der Industrie: Falsches sicherheitskritisches Bauteil.

Fehler? Bei uns nicht. Bei uns läuft alles gut!

Was macht man, damit der Fehler nicht wieder auftritt? Nichts, dafür sind wir weder zuständig noch ist das unsere Aufgabe. Ich ordne das der Kategorie „Probleme werden unter den Teppich gekehrt“ zu. Fehlerlösung mit dem Besen. Nichts passiert, irgendwann ist ein Haufen Probleme unter dem Teppich zusammen gekommen und man wundert sich, wenn die Kunden nicht mehr kommen.

Die andere Möglichkeit ist, den Schuldigen im Unternehmen am Fahnenmast hochzuziehen. So, das es alle anderen sehen können. Fingerpointing. „Du, hast Du schon gehört, die anderen haben wieder …“

Neulich war ich in der Produktion eines tollen Unternehmens unterwegs. Leider wurde dort in der Konstruktion über Copy&Paste soviel Murks an den Prozess übergeben, dass die Mitarbeiter richtig sauer auf „die da oben“ waren. Die wollten den Verantwortlichen in die Produktion holen, damit er sieht, was er angerichtet hat. Modell „Fahnenmast“. Löst nur leider auch kein Problem, ebenso wenig wie Federn und Teeren.

In beiden Fällen – Fehlerlösung bei Besenstiel oder Fahnenmast – wird Gleichgültigkeit die Folge sein. Zuständige lassen sich gar nicht finden. Im obigen Beispiel erzählten mir die Mitarbeiter, wie oft sie sich beschwerten, Reports ausfüllten usw. und nie änderte sich etwas. Sogar ein Kennzahl-Board wurde eingerichtet.

Es gibt noch die dritte Möglichkeit. Andon-Board oder Andon-Chord. Das Board bzw. die Anzeige visualisiert einen Fehler. Es leuchtet etwas auf. Ein Betriebsrat war ganz erschrocken: „Was, Sie wollen da ein Blinklicht installieren, das auf Fehler aufmerksam macht? Das geht nicht!“

Doch, und dazu noch eine Hupe, damit man es wirklich merkt! Das Andon-Chord oder die Reißleine stoppt den Prozess und man hat Zeit, nein, man nimmt(!) sich die Zeit, sich um die Lösung des Problems zu kümmern.

Ich erinnere mich an eine Erzählung von vor ungefähr 25 Jahren, dass man bei Jaguar mehrere Leute beschäftige, um ein fertiges Auto tagelang auf Qualitätsfehler zu testen. Bei Toyota sei die Qualität im Prozess. Eben das Prinzip der Reißleine. Wie gesagt, eine Erzählung. Aber man vergleiche Toyota und Jaguar heute.

Nur eben Reißleine ziehen ist auch keine Strategie. Wie geht man dann vor? Wie wird der Fehler analysiert, Verbesserungen eingearbeitet und alle Beteiligten unterrichtet? Es handelt sich hier um eine Frage der Kultur. Eine Fehler-Erkennen-und-Verbessern-Kultur. Die von allen Hierarchie-Ebenen gelebt sowie vor allem vom Management sichtbar praktiziert und gelehrt wird. Diese Kultur der positiven Veränderung fängt durch das vorbildliche Verhalten der Führungskräfte an.

Stellen Sie sich ein Mobile vor. So eines, was oft über Babybetten hängt. Stupst man eines an, fangen alle anderen Teile des Mobiles mit dem Schwingen an. Hier handelt es sich um ein zusammenhängendes System.

Auch Fehler erkennen (dürfen), den Prozess anhalten (dürfen und müssen) sowie nach Lösungen suchen (sollen, machen, dürfen, können und wollen) ist in der Systemfrage zu beantworten. Wenn die Mitarbeiter bisher streng arbeitsteilig nichts durften und Denken als die Aufgabe des Managements angesehen wurde, ist der Wechsel erklärungsbedürftig.

Sollen, machen, dürfen, können, wollen. Was sind für Sie Bausteine einer erfolgreichen Kulturveränderung?

Ihr

John Persch

LEAN Management – Etwas Verbesserung oder die Nummer 1 werden?

Ich habe gestern mit einem Lean Projektleiter einer deutschen Großbank telefoniert. Man versteht die dortige Lean Initiative als „Lean Frühjahrsputz in der Bank“. Auf die Frage, was das große Ziel sei, nannte er die Reduzierung der Überstunden. Durchschnittlich bis zu 20 % der Zeit soll eingespart werden, Mitarbeiter werden nicht gekündigt. Vor allem AT-Angestellte profitieren, da Überstunden weder ausgezahlt noch angesammelt werden.

Ein lobenswertes Ziel? Hier kümmert sich jemand um die Mitarbeiter. Gerade, wo in diesem Bereich ein Krieg um die Talente tobt. Oft sehe ich, dass Mitarbeiter durch Überlastung (Muri) „sauer gekocht“ werden und die Motivation früher oder später von „begeistert zu ist mir egal zu gehe wo anders hin“ sinkt. Ja, ein gutes Ziel.

Zufrieden bin ich aber trotzdem nicht. Wenn ich über 5S rede, kommt in meiner Einleitung immer, dass es nicht um „Schöner Wohnen“ geht. Was hat der Kunde davon? Zufriedene Mitarbeiter führen zu zufriedenen Kunden führen zu mehr Gewinn? Reicht das als Strategie?

Genauso auch bei Lean. Lean ist eine Wachstumsstrategie. Bei Lean geht es ist nicht nur um die Reduzierung. Nein, die vollständige Vermeidung von Verschwendung vor der Entstehung gehört ebenfalls dazu. Lean ist eine Führungsaufgabe. Lean schaut in die Zukunft und legt den Fokus auf Wertschöpfung und Wachstum.

Kürzlich sprach ich mit einem CEO, 850 MA, Nummer drei in seinem Marktsegment. „Und“, fragte ich, „wo geht die Reise hin?“ Zur Antwort hörte ich Steigerung des Betriebsergebnisses, besser werden usw. Warum nicht die große Vision? Wo ist sie? Ich vermisse das weitsichtige, visionäre Denken.

Nummer 3 im Markt ist eine gute Ausgangsbasis. Peter Drucker, Elder Statesman of Management, formulierte den Unternehmenszweck so: „Der einzige Grund für ein Unternehmen ist, Kunden zu produzieren.“ Ja, neue Kunden und Kunden, die dauerhaft und immer wieder kaufen. Eine wachsende Kundenbasis, füge ich hinzu. Und damit die Nummer Eins werden?!

Nummer 1 werden ist eine Win-Position. Wenn man es richtig anstellt, sogar eine Win-Win-Situation, wie sie Stephen Covey in the „7 Habits of Highly Effective People“ definiert. Mit den Mitarbeitern, den Interessengruppen, mit den Zulieferern und mit den Kunden zusammen diese Win-Win-Situation erreichen!

Ein Durchbruchsziel bei Lean Initiativen ist die Reduzierung von Durchlaufzeiten. Gern wird auch die Erhöhung des Durchsatzes bei vorhandenen Kapazitäten gefeiert. Aber das richtige visionäre weitsichtige Ziel sehe ich oft nicht. Kurzfristige Jahres-Ziele sind eher die Regel. Oft weiß man gar nicht, welche Ziele der Manager der anderen Abteilung hat.

Aber warum wollen Sie nicht mehr? Die Nummer 1 im Markt werden. Mit dem Mindset „Lean ist eine Wachstums-Strategie“ und dem Toolset „Lean vermeidet Verschwendung – bevor sie entstanden ist – und Lean reduziert schon existierende Verschwendung.“

Von Toyota wissen wir, dass sie mit Lean besser geworden sind. In 2010 waren sie Nummer 1 (Quelle: OICA). Und in den Neunzigern las ich von der Vision: „Beat Benz“. Klarer kann man die Marschrichtung nicht formulieren. Sie kennen meine Definition von TIMWOOD und das dritte O – The missed Opportunity? Fall nein, lesen sie hier. Toyota verpasst die Gelegenheit nicht, sondern hat ein klares Ziel vor Augen.

Wenn Sie nur etwas besser werden wollen, reden Sie bitte nicht mir. Sie verpassen gigantische Chancen, die Ihnen Lean bietet. The missed Opportunity – die verpasste Gelegenheit als weitere Form der Verschwendung.

Wenn Sie richtig gut und die Nummer 1 werden wollen, dann bin ich Ihr Mann. Weitsichtig, umsetzungsstark, bei Problemen den Ursachen auf den Grund gehend und schnell in der Umsetzung mit den Mitarbeitern und dem Management. Und dabei immer menschlich und voller Empathie.

Wo wollen Sie hin? Kennen Sie Ihr Ziel? Ich kenne meines.

Ihr

John Persch

Buchempfehlung: Stephen Covey, ‚The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change‘

Positive Überraschungen in der Ablauforganisation

Es ist dunkel, es regnet. Ich komme mit meinem Trolley aus dem Bahnhof und stapfe durch den Regen zu meinem Ziel. Von links kommt die Buslinie 120, wenige Sekunden vorher am Bahnhof abgefahren.

Also warte ich, vom Bus getroffen zu werden ist nicht lustig. Es regnet weiter. Und plötzlich stehe ich da wie vom Donner gerührt. Der Busfahrer hielt an und wollte mich mitnehmen. Abseits von der Haltestelle. Einfach so – und unvorstellbar.

Wahnsinn! Wie kann man eigentlich diese positiven Überraschungen in Ihre Arbeit einbauen, vielleicht sogar systematisieren?

Aus der Praxis für die Praxis

Ich habe für einen großen europäischen Versicherer die Kundenanfragen ausgewertet und das Antwortverhalten dagegen gestellt. Die Mitarbeiter haben die Fragen beantwortet, aber das Kundenbedürfnis hinter der Frage nicht mal ansatzweise berührt.

Im nächsten Schritt haben die Mitarbeiter die Motive der Fragenden beleuchtet und eine Lösung angeboten. Aus dieser Situation wurde der Vertrieb mit der Begleitung und Umsetzung der Lösung beauftragt.

Aus einer Anfrage heraus, die früher typischerweise in einem verlorenen Kunden mündete, wurde die Geschäftbeziehung verstärkt und führte in den überwiegenden Fällen zu neuen Abschlüssen.

Lean Management-Ansatz

Vereinfacht gesagt, wird ein Betriebsablauf mit dem Ist-Wertstrom dargestellt und der Soll-Wertstrom entwickelt. Wie läuft es heute und wie soll es zukünftig aussehen? Alle Schritte, in denen Verschwendung nach dem TIMWOOD Akronym enthalten sind, werden eliminiert.

Dieses Projekt war doppelt erfolgreich, weil wir den Soll-Wertstrom im ersten Schritt so konstruiert haben, dass ein Maximum an Kundennutzen – sprich, die optimale Lösung – am Ende des Prozesses stand.  Im zweiten Schritt wurden dann der Soll-Wertstrom so optimiert, dass keine Verschwendung mehr drin war.

Fazit:

Der Kunde stellte die gleiche Anfrage wie früher. Aber diesmal bekam er eine Lösung zu seinem hinter der Anfrage stehenden Problem. Die Gesellschaft konnte den Ablauf so optimieren, dass ein Mehr an Leistung nicht zu einem Mehr an Aufwand führte. Statt dessen führte das Mehr an Leistung zu einem Vertriebserfolg, der sich auch noch bei Multiplikatoren herumsprach.

Gute Ergebnisse beim Grübeln wünscht Ihnen

John Persch

Garantieverzinsung runter – richtiger Weg?

In der FTD vom 23.12.2010 wird auf der Titelseite berichtet: „Garantiezins der Assekuranz soll sinken“. Herbert Fromme schreibt, „Lebensversicherungen könnten stark an Attraktivität verlieren“. Gleichzeitig wird im Leitartikel darauf eingegangen, dass eine lebenslängliche Garantie des Rechnungszinses zu lang sei und man in der Assekuranz nach neuen Lösungen suchen müsse.

Ja, aber, wen interessiert das? Der Vertrieb reagiert doch schon und verkauft zunehmend fondsgebundene Lebens- und Rentenversicherungen. Hier hält der Versicherungsnehmer indirekt Anteile bei Investmentfondsgesellschaften. Damit umgeht der Vertrieb das Risiko, dass mal jemand nachrechnet.

Schnell nachgerechnet:

Ein 35 Jahre alter Mann will in den nächsten 30 Jahren monatlich 100 Euro in einen Vertrag einzahlen. Ich rechne mit dem Online-Rechner dieser bewusst ausgewählten Gesellschaft auf der Homepage: Die Summe der eingezahlten Beiträge beträgt 36.000 Euro (30 Jahre x 1.200 Euro / Jahr). Die garantierte Versicherungssumme beträgt 37.735 Euro. Würden Sie das haben wollen? Wahrscheinlich nur, wenn Sie auf die prognostizierte Ablaufleistung schauen und sich 61.334 Euro vorstellen.

Woran liegt es?

Zum einen sind hier einmalige Abschlusskosten für den Vertrieb von 1.350,84 Euro einkalkuliert. Dazu kommt eine laufende Vergütung für den Vertrieb und Marketing von 1,57 Euro. Aber jetzt kommt es dick: Die Gesellschaft kalkuliert für die Verwaltung des Vertrages 6,83 Euro monatliche Verwaltungskosten. Das steht alles so im Vorschlag, der im Internet abrufbar ist. Laut dem schon zitierten Finsinger-Rating schleppt diese Gesellschaft eine überdurchschnittlich hohe Verwaltungskosten-Quote von über 6 % mit sich herum. Das lässt natürlich auch wenig Spielraum für zu verteilende Kosten-Überschüsse.

Schnell mal zu Gesellschaft 2 – Hier beträgt die garantierte Versicherungssumme 42.464 Euro bei den gleichen Vorgaben. Die Verwaltungskosten-Quote beträgt nur 1,7 %.

Lehren ziehen

Alle Versicherungsgesellschaften operieren im gleichen Umfeld. Die gleichen Versicherungsnehmer, die gleichen gesetzlichen Rahmenbedingungen und die gleichen Anlagemöglichkeiten. Den entscheidenden Unterschied machen die Kosten. Von Professor Farny habe ich die Aussage, „Nicht die Großen werden die Kleinen schlucken, sondern die Schnellen die Langsamen“ in Erinnerung.

Nicht ganz zutreffend, würde ich ihm heute antworten: Diejenigen, die schnell Maßnahmen zur Kostensenkung wie Lean & Six Sigma integrieren und nah am Kunden sind, werden die Gesunden sein und überleben.

Gesellschaft 2 setzt im übrigen Lean & Six Sigma ein, um weiterhin in der Spitze dabei zu sein. Das bedeutet aber auch, dass sich der Vorsprung weiter vergrößern wird. Warum? Wenn Lean & Six Sigma richtig eingesetzt wird und konsequent Verschwendung nach dem Akronym TIMWOOD beseitigt wird, steigt die Profitabilität des Unternehmens an. Die Terminquote der Vertriebsmitarbeiter und die Kundenzufriedenheit steigt. Empfehlungen kommen, der Vertrieb ist glücklich, das Paradies nahe. Das sind Nebenbedingungen, die Lean & Six Sigma Projekte erfüllen (müssen).

Jetzt sehen Sie an einer kurzen Berechnung, warum man um Lean & Six Sigma nicht herumkommt. Es ist ein legales Mittel, um mit der vorhandenen Mannschaft das Unternehmen den Anschluss an die Spitze zu finden.

Gute Entscheidungen wünscht Ihnen

John Persch

PS: Ab dem 01.01.2011 verstärke ich das Team einer deutschen Top-Management-Beratung. Mit exzellenten Kollegen – alle Praktiker wie ich – zeigen wir Ihnen, wie Sie Verschwendung in Produktion und Administration erkennen und langfristige und dauerhafte Maßnahmen zur Steigerung der Profitabilität Ihres Unternehmens einleiten.

Dieser Blog bleibt, gibt Tipps zur Selbsthilfe und informiert weiter über Lean Management, Six Sigma und Verschwendung. Ich bedanke mich bei allen, die meinen Blog in 2010 durch Kommentare und / oder Abonnieren gewürdigt haben. Bleiben Sie gesund und verlieren Sie angesichts der unsicheren Entwicklung nicht den Mut. Pro-Aktiv Handeln schlägt Reagieren.