LEAN Management – Etwas Verbesserung oder die Nummer 1 werden?

Ich habe gestern mit einem Lean Projektleiter einer deutschen Großbank telefoniert. Man versteht die dortige Lean Initiative als „Lean Frühjahrsputz in der Bank“. Auf die Frage, was das große Ziel sei, nannte er die Reduzierung der Überstunden. Durchschnittlich bis zu 20 % der Zeit soll eingespart werden, Mitarbeiter werden nicht gekündigt. Vor allem AT-Angestellte profitieren, da Überstunden weder ausgezahlt noch angesammelt werden.

Ein lobenswertes Ziel? Hier kümmert sich jemand um die Mitarbeiter. Gerade, wo in diesem Bereich ein Krieg um die Talente tobt. Oft sehe ich, dass Mitarbeiter durch Überlastung (Muri) „sauer gekocht“ werden und die Motivation früher oder später von „begeistert zu ist mir egal zu gehe wo anders hin“ sinkt. Ja, ein gutes Ziel.

Zufrieden bin ich aber trotzdem nicht. Wenn ich über 5S rede, kommt in meiner Einleitung immer, dass es nicht um „Schöner Wohnen“ geht. Was hat der Kunde davon? Zufriedene Mitarbeiter führen zu zufriedenen Kunden führen zu mehr Gewinn? Reicht das als Strategie?

Genauso auch bei Lean. Lean ist eine Wachstumsstrategie. Bei Lean geht es ist nicht nur um die Reduzierung. Nein, die vollständige Vermeidung von Verschwendung vor der Entstehung gehört ebenfalls dazu. Lean ist eine Führungsaufgabe. Lean schaut in die Zukunft und legt den Fokus auf Wertschöpfung und Wachstum.

Kürzlich sprach ich mit einem CEO, 850 MA, Nummer drei in seinem Marktsegment. „Und“, fragte ich, „wo geht die Reise hin?“ Zur Antwort hörte ich Steigerung des Betriebsergebnisses, besser werden usw. Warum nicht die große Vision? Wo ist sie? Ich vermisse das weitsichtige, visionäre Denken.

Nummer 3 im Markt ist eine gute Ausgangsbasis. Peter Drucker, Elder Statesman of Management, formulierte den Unternehmenszweck so: „Der einzige Grund für ein Unternehmen ist, Kunden zu produzieren.“ Ja, neue Kunden und Kunden, die dauerhaft und immer wieder kaufen. Eine wachsende Kundenbasis, füge ich hinzu. Und damit die Nummer Eins werden?!

Nummer 1 werden ist eine Win-Position. Wenn man es richtig anstellt, sogar eine Win-Win-Situation, wie sie Stephen Covey in the „7 Habits of Highly Effective People“ definiert. Mit den Mitarbeitern, den Interessengruppen, mit den Zulieferern und mit den Kunden zusammen diese Win-Win-Situation erreichen!

Ein Durchbruchsziel bei Lean Initiativen ist die Reduzierung von Durchlaufzeiten. Gern wird auch die Erhöhung des Durchsatzes bei vorhandenen Kapazitäten gefeiert. Aber das richtige visionäre weitsichtige Ziel sehe ich oft nicht. Kurzfristige Jahres-Ziele sind eher die Regel. Oft weiß man gar nicht, welche Ziele der Manager der anderen Abteilung hat.

Aber warum wollen Sie nicht mehr? Die Nummer 1 im Markt werden. Mit dem Mindset „Lean ist eine Wachstums-Strategie“ und dem Toolset „Lean vermeidet Verschwendung – bevor sie entstanden ist – und Lean reduziert schon existierende Verschwendung.“

Von Toyota wissen wir, dass sie mit Lean besser geworden sind. In 2010 waren sie Nummer 1 (Quelle: OICA). Und in den Neunzigern las ich von der Vision: „Beat Benz“. Klarer kann man die Marschrichtung nicht formulieren. Sie kennen meine Definition von TIMWOOD und das dritte O – The missed Opportunity? Fall nein, lesen sie hier. Toyota verpasst die Gelegenheit nicht, sondern hat ein klares Ziel vor Augen.

Wenn Sie nur etwas besser werden wollen, reden Sie bitte nicht mir. Sie verpassen gigantische Chancen, die Ihnen Lean bietet. The missed Opportunity – die verpasste Gelegenheit als weitere Form der Verschwendung.

Wenn Sie richtig gut und die Nummer 1 werden wollen, dann bin ich Ihr Mann. Weitsichtig, umsetzungsstark, bei Problemen den Ursachen auf den Grund gehend und schnell in der Umsetzung mit den Mitarbeitern und dem Management. Und dabei immer menschlich und voller Empathie.

Wo wollen Sie hin? Kennen Sie Ihr Ziel? Ich kenne meines.

Ihr

John Persch

Buchempfehlung: Stephen Covey, ‚The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change‘

Positive Überraschungen in der Ablauforganisation

Es ist dunkel, es regnet. Ich komme mit meinem Trolley aus dem Bahnhof und stapfe durch den Regen zu meinem Ziel. Von links kommt die Buslinie 120, wenige Sekunden vorher am Bahnhof abgefahren.

Also warte ich, vom Bus getroffen zu werden ist nicht lustig. Es regnet weiter. Und plötzlich stehe ich da wie vom Donner gerührt. Der Busfahrer hielt an und wollte mich mitnehmen. Abseits von der Haltestelle. Einfach so – und unvorstellbar.

Wahnsinn! Wie kann man eigentlich diese positiven Überraschungen in Ihre Arbeit einbauen, vielleicht sogar systematisieren?

Aus der Praxis für die Praxis

Ich habe für einen großen europäischen Versicherer die Kundenanfragen ausgewertet und das Antwortverhalten dagegen gestellt. Die Mitarbeiter haben die Fragen beantwortet, aber das Kundenbedürfnis hinter der Frage nicht mal ansatzweise berührt.

Im nächsten Schritt haben die Mitarbeiter die Motive der Fragenden beleuchtet und eine Lösung angeboten. Aus dieser Situation wurde der Vertrieb mit der Begleitung und Umsetzung der Lösung beauftragt.

Aus einer Anfrage heraus, die früher typischerweise in einem verlorenen Kunden mündete, wurde die Geschäftbeziehung verstärkt und führte in den überwiegenden Fällen zu neuen Abschlüssen.

Lean Management-Ansatz

Vereinfacht gesagt, wird ein Betriebsablauf mit dem Ist-Wertstrom dargestellt und der Soll-Wertstrom entwickelt. Wie läuft es heute und wie soll es zukünftig aussehen? Alle Schritte, in denen Verschwendung nach dem TIMWOOD Akronym enthalten sind, werden eliminiert.

Dieses Projekt war doppelt erfolgreich, weil wir den Soll-Wertstrom im ersten Schritt so konstruiert haben, dass ein Maximum an Kundennutzen – sprich, die optimale Lösung – am Ende des Prozesses stand.  Im zweiten Schritt wurden dann der Soll-Wertstrom so optimiert, dass keine Verschwendung mehr drin war.

Fazit:

Der Kunde stellte die gleiche Anfrage wie früher. Aber diesmal bekam er eine Lösung zu seinem hinter der Anfrage stehenden Problem. Die Gesellschaft konnte den Ablauf so optimieren, dass ein Mehr an Leistung nicht zu einem Mehr an Aufwand führte. Statt dessen führte das Mehr an Leistung zu einem Vertriebserfolg, der sich auch noch bei Multiplikatoren herumsprach.

Gute Ergebnisse beim Grübeln wünscht Ihnen

John Persch

Garantieverzinsung runter – richtiger Weg?

In der FTD vom 23.12.2010 wird auf der Titelseite berichtet: „Garantiezins der Assekuranz soll sinken“. Herbert Fromme schreibt, „Lebensversicherungen könnten stark an Attraktivität verlieren“. Gleichzeitig wird im Leitartikel darauf eingegangen, dass eine lebenslängliche Garantie des Rechnungszinses zu lang sei und man in der Assekuranz nach neuen Lösungen suchen müsse.

Ja, aber, wen interessiert das? Der Vertrieb reagiert doch schon und verkauft zunehmend fondsgebundene Lebens- und Rentenversicherungen. Hier hält der Versicherungsnehmer indirekt Anteile bei Investmentfondsgesellschaften. Damit umgeht der Vertrieb das Risiko, dass mal jemand nachrechnet.

Schnell nachgerechnet:

Ein 35 Jahre alter Mann will in den nächsten 30 Jahren monatlich 100 Euro in einen Vertrag einzahlen. Ich rechne mit dem Online-Rechner dieser bewusst ausgewählten Gesellschaft auf der Homepage: Die Summe der eingezahlten Beiträge beträgt 36.000 Euro (30 Jahre x 1.200 Euro / Jahr). Die garantierte Versicherungssumme beträgt 37.735 Euro. Würden Sie das haben wollen? Wahrscheinlich nur, wenn Sie auf die prognostizierte Ablaufleistung schauen und sich 61.334 Euro vorstellen.

Woran liegt es?

Zum einen sind hier einmalige Abschlusskosten für den Vertrieb von 1.350,84 Euro einkalkuliert. Dazu kommt eine laufende Vergütung für den Vertrieb und Marketing von 1,57 Euro. Aber jetzt kommt es dick: Die Gesellschaft kalkuliert für die Verwaltung des Vertrages 6,83 Euro monatliche Verwaltungskosten. Das steht alles so im Vorschlag, der im Internet abrufbar ist. Laut dem schon zitierten Finsinger-Rating schleppt diese Gesellschaft eine überdurchschnittlich hohe Verwaltungskosten-Quote von über 6 % mit sich herum. Das lässt natürlich auch wenig Spielraum für zu verteilende Kosten-Überschüsse.

Schnell mal zu Gesellschaft 2 – Hier beträgt die garantierte Versicherungssumme 42.464 Euro bei den gleichen Vorgaben. Die Verwaltungskosten-Quote beträgt nur 1,7 %.

Lehren ziehen

Alle Versicherungsgesellschaften operieren im gleichen Umfeld. Die gleichen Versicherungsnehmer, die gleichen gesetzlichen Rahmenbedingungen und die gleichen Anlagemöglichkeiten. Den entscheidenden Unterschied machen die Kosten. Von Professor Farny habe ich die Aussage, „Nicht die Großen werden die Kleinen schlucken, sondern die Schnellen die Langsamen“ in Erinnerung.

Nicht ganz zutreffend, würde ich ihm heute antworten: Diejenigen, die schnell Maßnahmen zur Kostensenkung wie Lean & Six Sigma integrieren und nah am Kunden sind, werden die Gesunden sein und überleben.

Gesellschaft 2 setzt im übrigen Lean & Six Sigma ein, um weiterhin in der Spitze dabei zu sein. Das bedeutet aber auch, dass sich der Vorsprung weiter vergrößern wird. Warum? Wenn Lean & Six Sigma richtig eingesetzt wird und konsequent Verschwendung nach dem Akronym TIMWOOD beseitigt wird, steigt die Profitabilität des Unternehmens an. Die Terminquote der Vertriebsmitarbeiter und die Kundenzufriedenheit steigt. Empfehlungen kommen, der Vertrieb ist glücklich, das Paradies nahe. Das sind Nebenbedingungen, die Lean & Six Sigma Projekte erfüllen (müssen).

Jetzt sehen Sie an einer kurzen Berechnung, warum man um Lean & Six Sigma nicht herumkommt. Es ist ein legales Mittel, um mit der vorhandenen Mannschaft das Unternehmen den Anschluss an die Spitze zu finden.

Gute Entscheidungen wünscht Ihnen

John Persch

PS: Ab dem 01.01.2011 verstärke ich das Team einer deutschen Top-Management-Beratung. Mit exzellenten Kollegen – alle Praktiker wie ich – zeigen wir Ihnen, wie Sie Verschwendung in Produktion und Administration erkennen und langfristige und dauerhafte Maßnahmen zur Steigerung der Profitabilität Ihres Unternehmens einleiten.

Dieser Blog bleibt, gibt Tipps zur Selbsthilfe und informiert weiter über Lean Management, Six Sigma und Verschwendung. Ich bedanke mich bei allen, die meinen Blog in 2010 durch Kommentare und / oder Abonnieren gewürdigt haben. Bleiben Sie gesund und verlieren Sie angesichts der unsicheren Entwicklung nicht den Mut. Pro-Aktiv Handeln schlägt Reagieren.

Lean Administration – Verschwendung von Zeit im Büro begrenzen

Ping. Eine neue Mail. In einer Studie der Techniker Krankenkasse sollen 180 Mails durchschnittlich im Büro ankommen. Täglich. Das wären dann alle drei Minuten eine. Ping. Die Folge sei massiver Stress.

Was passiert nun? Irgendwo las ich, dass mehr als 80 % sich dazu verleiten lassen, sofort nach zu schauen, wer geschrieben habe. Das ist durch die menschliche Neugierde nachvollziehbar und bedarf keiner weiteren Kommentierung, wenn man sich danach sofort mit 100 % seiner Aufmerksamkeit wieder der vorliegenden Aufgabe widmen könnte.

Da wurde ich aber eines Besseren belehrt: Dr. Thomas Jackson von der Loughborough University, England, wurde in der Sydney Morning Herald vom 09.09.2008 zitiert, dass man 64 Sekunden benötige, um wieder mit der ursprünglichen Aufgabe fortzufahren. In einem produzierenden Unternehmen würde man diese Zeit als Rüstzeit klassifizieren.

Nehmen wir mal an, Dr. Jackson hätte recht, dann gilt folgende Rechnung: 180 Mails / Tag x 5 Tage x 64 Sekunden / Mail = 57600 Sekunden = 960 Minuten = 16 Stunden unkonzentrierter Arbeit.

Ich höre förmlich Ihren Aufschrei. Das ist übertrieben! Der Mensch ist viel schlauer! Dr. Jackson wird weiter zitiert, dass die Durchschnittszeit bis zum Anschauen der Email eine Minute und 44 Sekunden (104 Sekunden!) beträgt. Ping! 70 % schauen sogar innerhalb von sechs Sekunden nach.

Angenommen, jetzt kommen noch ein paar Telefonate hinzu, wie sieht dann die Arbeitsleistung aus?

Lehren aus Best-Practice-Ansätzen der Industrie

Für mich als Lean Management Advisor stellen sich jetzt viele Fragen:

  • Wie kann man den Arbeitsablauf so strukturieren, dass er möglichst frei von Störungen ist?
  • Sind alle Menschen in Ihrer Administration fähig, Multitasking zu betreiben?
  • Ist das Gehirn in der Lage, schnell von einer Aufgabe zur nächsten zu schalten?

Da gibt es durchaus Parallelen zur Industrie. In der Industrie berechnen wir Kennzahlen. Zum Beispiel die Effizienz einer Anlage. Sie wird unternehmensintern definiert. Zum schnellen Verständnis reichen diese Fragen:

  • Wie verfügbar ist die Anlage (tatsächliche Laufzeit zu möglicher Laufzeit)? Unterbrechungen mindern die tatsächliche Laufzeit. Wenn die Werkzeuge einer Maschine gewechselt werden müssen, steht die Maschine still. Diese Zeit wird als Rüstzeit definiert. Die oben genannten 64 Sekunden wären dem entsprechend eine mentale Rüstzeit.
  • Welche Leistung bringt die Anlage? Die Ist-Leistung wird mit der Soll-Leistung verglichen. Hier könnten fünf Minuten Bearbeitungszeit je Vorgang als Soll-Leistung Ausgangspunkt der Betrachtung sein.
  • Welche Qualität bringt die Anlage (gute Teile zu tatsächlich produzierten Teilen)?

Aber lassen wir uns nicht zu sehr ablenken: Wenn der Mensch auch nur halbwegs so ist, wie hier beschrieben, erkennen wir sofort ein Optimierungspotenzial für den Ablauf im Büro. Eine Menge Zeit wird nach der Definition TIMWOOD verschwendet.

Lean Administration führt zu Erfolgen. Bis zum Beweis des Gegenteils erreichen wir immer mindestens eine Leistungssteigerung durch einen verbesserten Arbeitsablauf um 30 %. Das Ziel der Kaizen-Events ist eine Reduzierung der Verschwendung um 100 %. Strebe Perfektion an! Es würde mich nicht wundern, wenn wir im administrativen Bereich demnächst sogar Verschwendungsgrade von Zeit und anderen Ressourcen bis zu 90 % finden.

Die Techniker Krankenkasse geht in der oben zitierten Studie davon aus, dass Mitarbeiter durch Stress krank werden. Lean Thinking, Lean Management und Lean Production macht Ihr Unternehmen so erfolgreich, dass Ihre Mitarbeiter gesund sind und effektiv an ihren Aufgaben arbeiten. Das ist Lean. Weniger Stress, mehr Freude, mehr Spass an der Arbeit und gleichzeitiges Orientieren an den Geschäftszielen und den Wünschen der Kunden.

Gute Erfolge wünscht Ihnen

John Persch

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Lean Thinking Prinzipien für die deutsche Lebensversicherung

Sehr geehrte Damen und Herren,

was ist nur mit der deutschen Lebensversicherung los? In der Wirtschaftswoche vom 08.11.2010 werden 71 Anbieter auf der Grundlage des von Prof. Dr. Jörg Finsinger entwickelten Ratings verglichen.

Die Abschlusskostenquote ist einleuchtend. Die Vertriebsbemühungen kosten Geld. Sie sind in den Preis der Police  einkalkuliert. Ob da alles effizient ist, ist eine andere Frage. Wie man die Bemühungen messen und verbessern kann, zeigen die Werkzeuge von Six Sigma.

Spannender ist die Verwaltungskostenquote. Hier werden Werte von 0,8 bis 6,4 % der Bruttobeiträge genannt. Der Benchmark laut der Wirtschaftswoche liegt bei 2,6 %.

Die Verzinsung nach der §2 DeckRV (Verordnung über Rechnungsgrundlagen für die Deckungsrückstellungen) beträgt aktuell 2,25 %. Wie kann in einer solchen Konstellation die klassische kapitalgebundene Lebens- und Rentenversicherung überhaupt noch funktionieren?

Der Ausweg ist natürlich die fondsgebundene Variante. Das bestätigt der Bericht des GDV. Da ist es für den Interessenten wesentlich schwieriger, die Situation zu überschauen. Aber unter uns, ist das die Lösung?

In der Administration fallen nach einer Studie des Fraunhofer-Instituts 30% der Arbeiten in die Kategorie Verschwendung. Im Lean Thinking Ansatz verfolgt man den Weg des Produktes von der Auftragserteilung bis zur Ankunft beim Kunden. Jeder Schritt wird protokolliert, gemessen und Engpässe, die sog. Bottlenecks, ermittelt. Dabei findet man die Ineffizienzen heraus. Welcher Prozess-Schritt ist notwendig? So, wie es in fetten Jahren funktioniert hat, kann es jetzt auf jedem Fall nicht mehr laufen.

Einfach geschrieben: Wenn der Kunde wüsste, dass der Prozess gemacht wird, wäre er bereit, dafür Geld zu bezahlen?

Wir Lean Management Experten unterscheiden die Prozesse in Value-Add und Non-Value-Add. Auf deutsch heißt das ganz drastisch Wertschöpfung und Verschwendung. Wenn die Zahlen des Fraunhofer-Instituts stimmen, dann könnten die am unteren Ende der Tabelle genannten Versicherungsgesellschaften ihre Kostenquote von 6,4 % auf 4,5 % senken. Das Ziel muss jedoch sein, die Kostenquote gegen die Werte der Mitbewerber tendieren zu lassen. Schauen Sie aber nicht auf die großen Rivalen wie die Allianz oder die Direktversicherer. So kommt man nicht weiter. 1,00 bis 1,8% inklusive der laufenden Vergütung für den Vertrieb muss das Ziel sein.

Was können Sie verlieren? Wenn die Kosten dramatisch runter gehen, kann der Vertrieb endlich wieder so viel bringen, wie man sich wünscht.

Lean Management und Six Sigma sind die entscheidenden Faktoren für Schnelligkeit und hohe Qualität. Ihre Wettbewerber wie die talanx machen es bereits. Auch die HUK-Coburg zielt auf die Kostenführerschaft mit diesem Konzept und verbessert darüber hinaus auch die Terminquote. Darüber sollten wir mal reden, unsere Experten und Sie.

Hoffnung auf bessere Zeiten ist keine Strategie!

Gute Geschäfte und niedrige Kosten wünscht Ihnen

John Persch

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TIMWOOD in der Administration

Mir ist ein Fehler im Schulsystem aufgefallen. Und was Hänschen lernt, macht Hans im Berufsleben immer noch falsch.

Die Grundschulkinder beginnen den Unterricht gegen 8:00 Uhr und nach durchschnittlich fünf Stunden endet der erste Teil so gegen 13:00 Uhr. Dann kommt Mittagessen in der Schule und hinterher die Betreuungszeit mit Spielangeboten, ggf. Hausaufgabenbetreuung und Arbeitsgemeinschaften. Vormittags pauken, nachmittags nicht.

Schon seltsam, was wir als kleine Menschen so alles mit auf den Weg bekommen. Wir könnten jetzt über effektives Lernen reden, aber das ist nicht mein Thema. Es geht um etwas, was grundlegend falsch ist und uns ein Leben lang begleitet. Gelegentlich wird es sogar auch noch verstärkt.

1989 lernte ich bei einem Seminar von FranklinCovey, Aufgaben ihrer Wichtigkeit nach zu priorisieren:

  • Priorität A sind lebenswichtige Aufgaben, die den höchsten Return on Investment versprechen. A-Aufgaben müssen am Tag gelöst werden.
  • Priorität B sind Aufgaben, deren Erledigung wichtig ist. Aber, sie sollten erledigt werden.
  • Priorität C sind optionale Aufgaben. Die Erledigung ist nicht dringend und wichtig schon gar nicht.

Aufgaben werden ihrer Wichtigkeit nach abgearbeitet. Zuerst kommen die A1, dann A2, bis irgendwann die C5 Aufgaben erledigt sind. Das kennen Sie vielleicht auch so. Auch in Deutschland wird dieses Konzept landesweit in Seminaren vertreten.

Vorgehensweise nach Lean-Ansätzen

TIMWOOD – Sie erinnern sich – ist das Akronym für Verschwendung. Lassen Sie uns noch einmal genauer W wie Waste anschauen.

Nehmen wir an, Ihr individueller Biorhythmus zeigt erst ab 09:00 Uhr die volle Leistungsfähigkeit. Welchen Sinn ergibt es dann, ab 07:30 Uhr sich mit der A1 und A2-Aufgabe zu quälen?

Nehmen wir an, Sie haben eine Aufgabe erledigt und benötigen jetzt eine Pause. Was macht man da üblicherweise? Kaffee holen, ein Schwätzchen mit den Kollegen über die neuesten Gerüchte. Effektiv ist das nicht. Besser wäre es, jetzt eine niedrig priorisierte schnelle Aufgabe dazwischen zu schieben. Mails beantworten für fünf Minuten. Online-Ausgabe der FTD checken, was die Mitbewerber machen. Aber wirklich nur kurz.

Ich habe dafür auf meinem Tisch eine Sanduhr. Nach fünf Minuten bin ich informiert und habe gleichzeitig eine C- oder B-Aufgabe erledigt.

Ich bin jetzt zwar weniger in der Kaffeeküche, aber am Abend habe ich auch 100 % meiner Aufgaben erledigt. Keine Verschwendung mehr. Und nach dieser kurzen Pause kommt die andere A-Aufgabe – Zeit zum Leben, Zeit für mich, Zeit für Familie und Freunde.

Ihr

John Persch

PS: Der prozentuale Anteil der Verschwendung nach der TIMWOOD-Definition in der Administration beträgt nach einer Studie des Fraunhofer Instituts 30 %. Das klingt für mich zu konservativ. In meinen Projekten finde ich regelmäßig einen höheren Anteil um die 40 %.

TIMWOOD und das dritte O

Verschwendung suchen und eliminieren ist ein zentrales Element von LEAN. Gehe vor Ort, suche Verschwendung und mache Verbesserung zum Guten. Genba – Muda – Kaizen.

In der reinen Lehre wird Verschwendung nach der Formel TIMWOOD gesucht. Das ist ein guter Anfang. Aber immer, wenn ich in einem Projekt die reine Lehre mit meiner Erfahrung abgleiche, entdecke ich noch weitere Arten der Verschwendung.

Heute: Missed Opportunities (O) oder die Chance kommt nie wieder

Eine kleine Geschichte zur Einstimmung: Ein Interessent besucht ein Reisebüro und möchte eine Reise nach Spanien buchen. Mit ein paar Prospekten verlässt er das Reisebüro und bucht drei Tage später im Internet. Oder gar nicht. In jedem Fall ist er unzufrieden.

Eine Woche später geht der gleiche Interessent in ein zweites Reisebüro. Die Mitarbeiter wissen, dass die Chance für einen Geschäftsabschluss einmalig ist. Sie finden heraus, dass der Interessent gern und vor allem gut landestypisch essen möchte. Da gibt es doch die Finca, bei der der Koch mit den Gästen über das Essen redet. Die Mitarbeiter des Reisebüros wissen sogar, dass der Koch den Gästen auf Wunsch die Rezepte überreicht und zeigt, wie man zu Hause das Essen kochen kann.

Ergebnisse:

  • Ein einmaliges Angebot, so nicht im Internet zu buchen
  • Der Umsatz ist höher Der Kunde kauft weitere Leistungen (Mietwagen)
  • Der Kunde wird allen Freunden von seinen Erfahrungen positiv berichten
  • Typischer Fall von vertikaler Differenzierung

Nach dem Urlaub ruft die freundliche Beraterin aus dem Reisebüro an und erkundigt sich nach dem Aufenthalt und dem Essen. Sie hat sogar noch eine kleine Überraschung für den Kunden. Zum Abholen liegt noch ein Rezept mit einem Paket Zutaten und den besten Grüßen vom Koch bereit.

In Kürze kommt der Kunde wieder und es bieten sich Möglichkeiten, die Beziehung zu vertiefen, das Urlaubsschema zu erfragen (wie oft, wie lange, Komfort-Level, Vorlieben) und quasi den nächsten Urlaub vor-verkaufen.

Welche Missed Opportunities gibt es in Ihrem Unternehmen?

Wenn Mandanten über die mangelnde Leistungsfähigkeit ihres Vertriebes klagen, bin ich der Erste vor Ort – beim Kunden, mit dem Vertrieb. Meine Ergebnisse sind:

  • Der Vertrieb hört nicht zu. Man fängt an zu reden, bleibt die ganze Zeit über ahnungslos und hinterher ohne Abschluss.
  • Man verkauft ein Produkt oder eine Dienstleistung, aber die Lösungskompetenz bleibt oft auf der Strecke.
  • Die Frage nach Empfehlungen wird selten gut gestellt.
  • Ohne Zuhören kann es keine hohe Cross-Selling-Quote geben.
  • Die Bindung zwischen Kunde und Unternehmen ist eher zufällig.
  • Die Chancen der vertikalen Differenzierung werden nicht genutzt.

Suchen Sie den Eigennutz der anderen Person und Sie finden einen Kunden oder Mandanten.

Bis dahin,

Ihr

John Persch

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