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Lean Six Sigma Tool – Voice of Process

In meinem letzten Blogpost bin ich auf die Studie des DGB eingegangen und habe im PS zu einer Übung aufgefordert.

Was Sie hier erstellen, ist der Ausgangspunkt eines Lean & Six Sigma Tools. Sie erfassen die Stimme der Prozessbeteiligten (Voice of Process). Im nächsten Schritt findet man heraus, was eigentlich gemeint ist. Das ist die Kernaussage. Dann definieren Sie die Kritische Anforderung.

"Stimme der am Prozess Beteiligten, die Kernaussage und die kritische Anforderung

Hier sehen Sie einen Teilaspekt. Man wechselt die Sichtweise zur Stimme der Geschäftsleitung (Voice of Business) und dann das Ganze noch einmal mit der Stimme des Kunden (Voice of Customer).

Wie Sie sehen, ist Lean Management & Six Sigma kein Hexenwerk. Schwierig wird es nur, wenn man sich irgendwo verzettelt und nicht mehr weiterkommt. Es ist wie beim Autofahren im richtigen Leben. Manchmal hilft Anhalten und auf die Karte sehen oder jemanden fragen, der sich damit auskennt. Hier beginnt die Magie des Lean Management Advisors oder des Six Sigma Black Belts. Der Prozess gewinnt an Fahrt und niemand bleibt auf der Strecke.

Anschnallen nicht Vergessen wünscht Ihnen

John Persch

PS: Wetterfest anziehen sollten Sie sich auch. Die Fragen können eine ganze Menge Gegenwind erzeugen.

85% mit Arbeitsplatz unzufrieden

Es gibt Nachrichten, die verhalten sich wie Forellen. Tauchen kurz auf und dann verschwinden sie wieder.

Hier ist so eine: Der Index Gute Arbeit 2010 wurde am 07.12.2010 vom DGB vorgestellt. Er basiert auf einem Fragebogen, der schriftlich an 4.150 Arbeitnehmer versandt wurde.

In der Pressemitteilung heißt es, dass

  • 15 % der Arbeitnehmer mit ihrer Arbeit zufrieden sind,
  • ein Drittel ihre Arbeit als mangelhaft einstuft und
  • 52 % ihre Arbeitsplätze als mittelmäßig beschreiben.

Das Spannende daran ist, dass hier von Gewerkschaftsseite der Gallup-Engagement-Index bestätigt wird.

Und ich kann mal wieder an die alltägliche Verschwendung erinnern: Über das Akronym TIMWOOD findet der Lean Management Advisor Verschwendung in der Produktion, Logistik, Büro oder Administration.

Diese Definition geht mir nicht weit genug. Ich habe zu viele Betriebe gesehen, da wird massiv Talent verschwendet. In meinem Artikel TIM WOOD greift zu kurz bin ich darauf näher eingegangen.

Sie sollten sich mal den Fragebogen ansehen und daraus Ihre Schlüsse ziehen. Exemplarisch zitiere ich ein paar Fragen:

  • Fühlen Sie sich in Ihrer Arbeit gehetzt, haben Sie Zeitdruck?
  • Kommt es vor, dass Sie Abstriche bei der Qualität Ihrer Arbeit machen müssen, um Ihr Arbeitspensum zu schaffen?
  • Erhalten Sie alle Informationen, die Sie brauchen, um Ihre Arbeit gut zu erledigen?
  • Können Sie eigene Ideen in Ihre Arbeit einbringen?

Drehen Sie die Fragen, wenn Sie in Führungsverantwortung stehen, herum und machen Sie eine Selbsteinschätzung:

  • Können Ihre Mitarbeiter eigene Ideen in die Arbeit einbringen?
  • Was passiert mit den Ideen der Mitarbeiter?
  • Erhalten die Mitarbeiter in kürzester Zeit eine Antwort?
  • Verschwinden die Ideen in der Schublade?
  • Welche Wertschätzung bringt man den Ideengebern entgegen?

So könnten Sie jede Fragen auseinander nehmen und mit sich selbst und später mit den Mitarbeitern diskutieren.

Lean Thinking in Management, Administration, Produktion basiert auf dem gemeinsamen Verbessern des Statusquo und dem gemeinsamen Erreichen von Zielen. Wenn man beispielsweise die Zahl der Reklamationen um 50 % pro Jahr senken will (Ziel des Managements), geht das nur im Zusammenspiel aller Beteiligten.

Bei der Einführung von Lean, dem Start und den Rahmenbedingungen für gemeinsamen Erfolg helfen wir Ihnen.  Gemeinsam ist auch hier das Zauberwort.

Beste Erfolge wünscht Ihnen

John Persch

PS: Machen Sie jetzt bitte nicht das, was die meisten Leute machen: Lesen und denken: „Na klar, verstehe ich, guter Punkt“ – und dann nichts machen. Nehmen Sie einen Stift und fragen Sie sich, wie Ihr gut funktionierendes Unternehmen noch besser wird. Ihr Benefit wird wesentlich höher sein als nur beim Durchlesen des DGB-Fragebogens.

Lean Administration – Verschwendung von Zeit im Büro begrenzen

Ping. Eine neue Mail. In einer Studie der Techniker Krankenkasse sollen 180 Mails durchschnittlich im Büro ankommen. Täglich. Das wären dann alle drei Minuten eine. Ping. Die Folge sei massiver Stress.

Was passiert nun? Irgendwo las ich, dass mehr als 80 % sich dazu verleiten lassen, sofort nach zu schauen, wer geschrieben habe. Das ist durch die menschliche Neugierde nachvollziehbar und bedarf keiner weiteren Kommentierung, wenn man sich danach sofort mit 100 % seiner Aufmerksamkeit wieder der vorliegenden Aufgabe widmen könnte.

Da wurde ich aber eines Besseren belehrt: Dr. Thomas Jackson von der Loughborough University, England, wurde in der Sydney Morning Herald vom 09.09.2008 zitiert, dass man 64 Sekunden benötige, um wieder mit der ursprünglichen Aufgabe fortzufahren. In einem produzierenden Unternehmen würde man diese Zeit als Rüstzeit klassifizieren.

Nehmen wir mal an, Dr. Jackson hätte recht, dann gilt folgende Rechnung: 180 Mails / Tag x 5 Tage x 64 Sekunden / Mail = 57600 Sekunden = 960 Minuten = 16 Stunden unkonzentrierter Arbeit.

Ich höre förmlich Ihren Aufschrei. Das ist übertrieben! Der Mensch ist viel schlauer! Dr. Jackson wird weiter zitiert, dass die Durchschnittszeit bis zum Anschauen der Email eine Minute und 44 Sekunden (104 Sekunden!) beträgt. Ping! 70 % schauen sogar innerhalb von sechs Sekunden nach.

Angenommen, jetzt kommen noch ein paar Telefonate hinzu, wie sieht dann die Arbeitsleistung aus?

Lehren aus Best-Practice-Ansätzen der Industrie

Für mich als Lean Management Advisor stellen sich jetzt viele Fragen:

  • Wie kann man den Arbeitsablauf so strukturieren, dass er möglichst frei von Störungen ist?
  • Sind alle Menschen in Ihrer Administration fähig, Multitasking zu betreiben?
  • Ist das Gehirn in der Lage, schnell von einer Aufgabe zur nächsten zu schalten?

Da gibt es durchaus Parallelen zur Industrie. In der Industrie berechnen wir Kennzahlen. Zum Beispiel die Effizienz einer Anlage. Sie wird unternehmensintern definiert. Zum schnellen Verständnis reichen diese Fragen:

  • Wie verfügbar ist die Anlage (tatsächliche Laufzeit zu möglicher Laufzeit)? Unterbrechungen mindern die tatsächliche Laufzeit. Wenn die Werkzeuge einer Maschine gewechselt werden müssen, steht die Maschine still. Diese Zeit wird als Rüstzeit definiert. Die oben genannten 64 Sekunden wären dem entsprechend eine mentale Rüstzeit.
  • Welche Leistung bringt die Anlage? Die Ist-Leistung wird mit der Soll-Leistung verglichen. Hier könnten fünf Minuten Bearbeitungszeit je Vorgang als Soll-Leistung Ausgangspunkt der Betrachtung sein.
  • Welche Qualität bringt die Anlage (gute Teile zu tatsächlich produzierten Teilen)?

Aber lassen wir uns nicht zu sehr ablenken: Wenn der Mensch auch nur halbwegs so ist, wie hier beschrieben, erkennen wir sofort ein Optimierungspotenzial für den Ablauf im Büro. Eine Menge Zeit wird nach der Definition TIMWOOD verschwendet.

Lean Administration führt zu Erfolgen. Bis zum Beweis des Gegenteils erreichen wir immer mindestens eine Leistungssteigerung durch einen verbesserten Arbeitsablauf um 30 %. Das Ziel der Kaizen-Events ist eine Reduzierung der Verschwendung um 100 %. Strebe Perfektion an! Es würde mich nicht wundern, wenn wir im administrativen Bereich demnächst sogar Verschwendungsgrade von Zeit und anderen Ressourcen bis zu 90 % finden.

Die Techniker Krankenkasse geht in der oben zitierten Studie davon aus, dass Mitarbeiter durch Stress krank werden. Lean Thinking, Lean Management und Lean Production macht Ihr Unternehmen so erfolgreich, dass Ihre Mitarbeiter gesund sind und effektiv an ihren Aufgaben arbeiten. Das ist Lean. Weniger Stress, mehr Freude, mehr Spass an der Arbeit und gleichzeitiges Orientieren an den Geschäftszielen und den Wünschen der Kunden.

Gute Erfolge wünscht Ihnen

John Persch

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Lean Thinking Prinzipien für die deutsche Lebensversicherung

Sehr geehrte Damen und Herren,

was ist nur mit der deutschen Lebensversicherung los? In der Wirtschaftswoche vom 08.11.2010 werden 71 Anbieter auf der Grundlage des von Prof. Dr. Jörg Finsinger entwickelten Ratings verglichen.

Die Abschlusskostenquote ist einleuchtend. Die Vertriebsbemühungen kosten Geld. Sie sind in den Preis der Police  einkalkuliert. Ob da alles effizient ist, ist eine andere Frage. Wie man die Bemühungen messen und verbessern kann, zeigen die Werkzeuge von Six Sigma.

Spannender ist die Verwaltungskostenquote. Hier werden Werte von 0,8 bis 6,4 % der Bruttobeiträge genannt. Der Benchmark laut der Wirtschaftswoche liegt bei 2,6 %.

Die Verzinsung nach der §2 DeckRV (Verordnung über Rechnungsgrundlagen für die Deckungsrückstellungen) beträgt aktuell 2,25 %. Wie kann in einer solchen Konstellation die klassische kapitalgebundene Lebens- und Rentenversicherung überhaupt noch funktionieren?

Der Ausweg ist natürlich die fondsgebundene Variante. Das bestätigt der Bericht des GDV. Da ist es für den Interessenten wesentlich schwieriger, die Situation zu überschauen. Aber unter uns, ist das die Lösung?

In der Administration fallen nach einer Studie des Fraunhofer-Instituts 30% der Arbeiten in die Kategorie Verschwendung. Im Lean Thinking Ansatz verfolgt man den Weg des Produktes von der Auftragserteilung bis zur Ankunft beim Kunden. Jeder Schritt wird protokolliert, gemessen und Engpässe, die sog. Bottlenecks, ermittelt. Dabei findet man die Ineffizienzen heraus. Welcher Prozess-Schritt ist notwendig? So, wie es in fetten Jahren funktioniert hat, kann es jetzt auf jedem Fall nicht mehr laufen.

Einfach geschrieben: Wenn der Kunde wüsste, dass der Prozess gemacht wird, wäre er bereit, dafür Geld zu bezahlen?

Wir Lean Management Experten unterscheiden die Prozesse in Value-Add und Non-Value-Add. Auf deutsch heißt das ganz drastisch Wertschöpfung und Verschwendung. Wenn die Zahlen des Fraunhofer-Instituts stimmen, dann könnten die am unteren Ende der Tabelle genannten Versicherungsgesellschaften ihre Kostenquote von 6,4 % auf 4,5 % senken. Das Ziel muss jedoch sein, die Kostenquote gegen die Werte der Mitbewerber tendieren zu lassen. Schauen Sie aber nicht auf die großen Rivalen wie die Allianz oder die Direktversicherer. So kommt man nicht weiter. 1,00 bis 1,8% inklusive der laufenden Vergütung für den Vertrieb muss das Ziel sein.

Was können Sie verlieren? Wenn die Kosten dramatisch runter gehen, kann der Vertrieb endlich wieder so viel bringen, wie man sich wünscht.

Lean Management und Six Sigma sind die entscheidenden Faktoren für Schnelligkeit und hohe Qualität. Ihre Wettbewerber wie die talanx machen es bereits. Auch die HUK-Coburg zielt auf die Kostenführerschaft mit diesem Konzept und verbessert darüber hinaus auch die Terminquote. Darüber sollten wir mal reden, unsere Experten und Sie.

Hoffnung auf bessere Zeiten ist keine Strategie!

Gute Geschäfte und niedrige Kosten wünscht Ihnen

John Persch

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TIMWOOD in der Administration

Mir ist ein Fehler im Schulsystem aufgefallen. Und was Hänschen lernt, macht Hans im Berufsleben immer noch falsch.

Die Grundschulkinder beginnen den Unterricht gegen 8:00 Uhr und nach durchschnittlich fünf Stunden endet der erste Teil so gegen 13:00 Uhr. Dann kommt Mittagessen in der Schule und hinterher die Betreuungszeit mit Spielangeboten, ggf. Hausaufgabenbetreuung und Arbeitsgemeinschaften. Vormittags pauken, nachmittags nicht.

Schon seltsam, was wir als kleine Menschen so alles mit auf den Weg bekommen. Wir könnten jetzt über effektives Lernen reden, aber das ist nicht mein Thema. Es geht um etwas, was grundlegend falsch ist und uns ein Leben lang begleitet. Gelegentlich wird es sogar auch noch verstärkt.

1989 lernte ich bei einem Seminar von FranklinCovey, Aufgaben ihrer Wichtigkeit nach zu priorisieren:

  • Priorität A sind lebenswichtige Aufgaben, die den höchsten Return on Investment versprechen. A-Aufgaben müssen am Tag gelöst werden.
  • Priorität B sind Aufgaben, deren Erledigung wichtig ist. Aber, sie sollten erledigt werden.
  • Priorität C sind optionale Aufgaben. Die Erledigung ist nicht dringend und wichtig schon gar nicht.

Aufgaben werden ihrer Wichtigkeit nach abgearbeitet. Zuerst kommen die A1, dann A2, bis irgendwann die C5 Aufgaben erledigt sind. Das kennen Sie vielleicht auch so. Auch in Deutschland wird dieses Konzept landesweit in Seminaren vertreten.

Vorgehensweise nach Lean-Ansätzen

TIMWOOD – Sie erinnern sich – ist das Akronym für Verschwendung. Lassen Sie uns noch einmal genauer W wie Waste anschauen.

Nehmen wir an, Ihr individueller Biorhythmus zeigt erst ab 09:00 Uhr die volle Leistungsfähigkeit. Welchen Sinn ergibt es dann, ab 07:30 Uhr sich mit der A1 und A2-Aufgabe zu quälen?

Nehmen wir an, Sie haben eine Aufgabe erledigt und benötigen jetzt eine Pause. Was macht man da üblicherweise? Kaffee holen, ein Schwätzchen mit den Kollegen über die neuesten Gerüchte. Effektiv ist das nicht. Besser wäre es, jetzt eine niedrig priorisierte schnelle Aufgabe dazwischen zu schieben. Mails beantworten für fünf Minuten. Online-Ausgabe der FTD checken, was die Mitbewerber machen. Aber wirklich nur kurz.

Ich habe dafür auf meinem Tisch eine Sanduhr. Nach fünf Minuten bin ich informiert und habe gleichzeitig eine C- oder B-Aufgabe erledigt.

Ich bin jetzt zwar weniger in der Kaffeeküche, aber am Abend habe ich auch 100 % meiner Aufgaben erledigt. Keine Verschwendung mehr. Und nach dieser kurzen Pause kommt die andere A-Aufgabe – Zeit zum Leben, Zeit für mich, Zeit für Familie und Freunde.

Ihr

John Persch

PS: Der prozentuale Anteil der Verschwendung nach der TIMWOOD-Definition in der Administration beträgt nach einer Studie des Fraunhofer Instituts 30 %. Das klingt für mich zu konservativ. In meinen Projekten finde ich regelmäßig einen höheren Anteil um die 40 %.

Vertikale Differenzierung

Die Optimierung einer Dienstleistung nach Lean Six Sigma Gesichtspunkten kann nach dem Kano-Modell, der Voice of Customer, Critical Client Requirements usw. erfolgen. Spannender für Sie ist die Betrachtung der vertikalen Differenzierung. Und da könnte der Preis der Dienstleistung und mehr noch die Servicequalität die entscheidenden Rollen spielen.

Der Kunde erwartet einen Service. Oft ist das unklar formuliert bzw. nie ausgesprochen. Anfragen an die Kundenabteilungen in Versicherungsunternehmen sollten innerhalb von drei Tagen beantwortet werden. Dauert es länger, was passiert dann erst im Schadenfall? Ein ungutes Gefühl schleicht sich ein und man ist anfällig für die Verlockungen der Mitbewerber.

Wie oft verstärken Sie den persönliche Kontakt mit Ihren Kunden? Nehmen Sie an, Sie sind gemeinnützige Organisation und kennen Ihre Spender gar nicht. Oder als Kirche, wie oft hat man ein offenes Ohr für das Anliegen? Oder als Versicherungsunternehmen, wie oft reden Sie mit den Kunden über die immer größer werdende Versicherungslücke im Rentenfall? Wie lösen die Versicherungsvertreter bzw. die Verantwortlichen in den Versicherungsabteilungen das Problem mit den Deckungslücken in der betrieblichen Altersversorgung?

Wenn also dieser Service verbessert werden soll, dann ist der Optimierungsansatz nach Lean Six Sigma zu wählen. Lean macht die Prozesse schneller, Six Sigma reduziert die Fehler. Und damit steigt die Kundenzufriedenheit.

Der falsche Ansatz ist es, den Mitarbeitern mehr Vorgänge auf den Tisch zu legen und über Balanced Score Cards irgendwelche Richtlinien vorzugeben.

Richtig funktioniert es, wenn die Prozesse optimiert werden. DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) und DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify), Kaizen, 5S, Wertstromanalysen, SIPOC, T+TIMWOOD haben sich hier als wertvolle Werkzeuge erwiesen.

–jp–

Offener Brief an die ev. Kirche in Heidelberg

Sehr geehrte Frau Dekanin Dr. Schwöbel,

zwei Artikel in der Rhein-Neckar-Zeitung und ein großes Problem. Zuerst einmal haben Sie natürlich Recht, die Stadträte über das soziale Engagement zu informieren. Tue Gutes und rede darüber ist guter Brauch. Aber 170.000 Euro Defizit schreckt natürlich doch auf.

Mich erinnert dieser Vorgang an die Geschichte, in der Pharao von sieben fetten Kühen träumt, die von aus dem Nil steigenden mageren, hässlichen Kühen aufgefressen werden. Joseph, der Fremde, deutet den Traum des Pharaos, dass auf die jetzigen sieben fetten Jahre sieben magere folgen werden. Der Pharao setzt daraufhin Josephs als Verwalter über Ägypten ein (Genesis 41 ff.)

Leider beobachte ich bei Kirchen, dass die sieben fetten Jahre nicht genutzt wurden. Plötzlich steht man vor dem Beginn der „mageren“ Zeit. Ihr Amtsleiter Rainer Wolf wird mit „Wenn wir nichts verändern, dann sind wir bald nicht mehr handlungsfähig!“ zitiert.

Hektik bricht aus. 170.000 Euro pro Jahr müssen gespart werden, sonst ist in zehn Jahren ein Defizit von 1.700.000 Euro angehäuft worden. Ohne Zinsen, schon zum ersten Mal falsch gerechnet. Müssen Kredite her, beläuft sich das kumulierte Defizit bei sechs Prozent Zinsen auf 2.250.000 Euro.

Bei einer Gemeinde, ungleich kleiner als der Ihrigen, habe ich Anfang des Jahres ein Ungleichgewicht zwischen Einnahmen und Ausgaben festgestellt. Innerhalb kürzester Zeit ist es mir gelungen, den Budgetansatz der Ausgaben im aktuellen Jahr um 23 % zu unterschreiten. Dort ist man nicht auf Rosen gebettet, aber arbeits- und zukunftsfähig.

Wenn ich an Ihrer Stelle wäre, würde ich die Kameralistik durch die kaufmännische Buchführung ablösen. Danach können Sie die Kostenarten-Rechnung und die Kostenstellen-Rechnung einführen. Ein vorwärts gerichtetes Controlling und eine rollierende Finanzplanung über drei, zwölf und 24 Monate etabliert sich dann schon fast von selbst.

Transparenz herstellen ist der erste Schritt. Welche Strategien und Visionen verfolgen Sie für die nächsten Jahre? Wo sind die Ausgaben zu hoch? In welchem Projekt muss zuerst gearbeitet werden?

Kostensenkung in der Kirche ist immer ein heikles Thema. Meistens wird darunter das Streichen von Arbeitsplätzen verstanden. Ihr Amtsleiter benutzt das böse Wort „Personaleinsparung“. Aber Angst lähmt Menschen, sie beflügelt nicht.

Ich bevorzuge andere Möglichkeiten, z.B. Lean Six Sigma. Lean macht Prozesse schneller, Six Sigma verbessert Prozesse.Über die fundierte Projektauswahl (Project Selection) werden die Prozesse angegangen, in denen das meiste Potential liegt.

Q+ systematisiert mit Problemdefinition und Lösung - wirkungsvoll

Und das Beste ist: Die Hektik weicht zielgerichtetem Arbeiten und es entstehen wertvolle Freiräume für Gespräche, das Nachdenken und die Führung der Kirche.

Ich wünsche Ihnen Gottes Segen beim Gelingen dieser schwierigen Arbeit.

Herzlich,
John Persch

Maximaler Wert für den Kunden bei minimalem Verbrauch von Ressourcen

Lean Six Sigma ist ein Werkzeugkasten. Einfach gesagt enthält es alle Mittel, damit der Wert für den Kunden erhöht und weniger Ressourcen verbraucht werden. Was ein Kunde unter Wert versteht, wird über kritische Anforderungen (critical customer requirements) festgelegt. Kunden können sowohl extern als auch intern sein.

Eine schlanke Organisation – Lean Organization – sieht den Kundennutzen als oberste Priorität. Die Kernprozesse sind darauf abgestimmt, diesen Kundennutzen kontinuierlich zu erhöhen, Verschwendung gegen Null tendieren zu lassen und daraus einen Wettbewerbsvorteil zu generieren.

Aber wie geht das? Lean ist ein neuer Denkansatz. Man verabschiedet sich vom Abteilungsdenken und Schuldzuweisungen. Statt dessen betrachtet man den ganzen Prozess, die gesamte Wertschöpfung. Alle Technologien, Anlagen, Abteilungen inkl. dem Bestellvorgang und der Auslieferung werden untersucht. Alles, wofür der Kunde nicht bereit ist zu bezahlen, wird aus dem Prozess eliminiert.

Verschwendung innerhalb der Wertschöpfung beseitigen, statt nur an einzelnen Punkten, schafft Prozesse, die weniger menschliche Anstrengungen, weniger Platz, weniger gebundenes Kapital und weniger Zeit benötigen. Sie erhalten Produkte und Dienstleistungen zu weit geringeren Kosten mit weniger Abweichungen (Defekten) verglichen mit traditionellen Ansätzen.

Unternehmen werden in die Lage versetzt, wechselnde Kundenanforderungen

  • sehr flexibel,
  • bei höchster Qualität,
  • niedrigen Kosten und
  • kurzen Durchlaufzeiten

umzusetzen. Darüber hinaus wird der Fluss der Informationen einfacher und präziser.