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Kaizen – Kontinuierliche Verbesserung

Kontinuierliche Verbesserung, KVP, Kaizen, PDCA. Wir rollen mühsam das bekannte PDCA-Rad den Berg der Verbesserung herauf. Damit die erreichten Verbesserungen nicht wieder aufgegeben werden, legt man einen Keil mit dem Namen Standard unter. Dieses Bild hat sich in den Köpfen verfestigt und es ist in Deutschland und in den USA bekannt. Alle sind zufrieden. War es das mit den Verbesserungen?

Jetzt habe ich einen Foliensatz von Mike Rother und Jeff Uitenbroek mit dem Titel „Let’s retire the PDCA Wedge“ auf Slideshare gefunden. Schickt den Keil in Rente! Der Einfachheit halber, damit Sie nicht suchen müssen, sind die Folien hier eingebunden.

Wer hat diesen Keil an dieser Stelle erfunden? Wahrscheinlich waren es die Schweizer. Oder die Deutschen. Alles ist schön ordentlich. Und wenn sich jemand nicht an die Regeln hält, schreit der deutsche Michel sofort nach Sanktionen und Disziplinierung! Typisch deutsch eben.

Sollte sich jemand nicht an den Standard halten und wird er dafür nicht diszipliniert, weiß das sofort das ganze Unternehmen. „Bei uns werden die Regeln nicht gelebt“, ist die klassische Antwort und Folge aus den Unternehmen. Das haben Sie wahrscheinlich auch schon so gehört.

Verschwendung nach der TIMWOOD-Definition macht sich Unternehmen breit durch

  • Nacharbeit,
  • fehlende Informationen bei der Übergabe – und womöglich auch noch in letzter Sekunde mit
  • vermeidbaren Wartezeiten und
  • alles wird erst fertig, wenn der Liefertermin schon lange gerissen ist.

Mike Rother führt aus, dass ein Prozess nicht still steht, nur weil jemand einen Standard formuliert hat. Es wird immer zu Veränderungen kommen. Entweder wird der Prozess schrittweise wieder schlechter oder man versucht ständig, ihn weiter zu verbessern.

Bis hierhin haben wir es geschafft und jetzt reicht es? Dann haben wir der „Gut genug“-Mentalität die Tür geöffnet und dürfen zusehen, wie die Mitbewerber uns überholen.

Mike Rother bringt den Keil auf die richtige Seite. Der Standard kann eine Null-Fehler-Strategie sein. Oder man will auf den Feldern Qualität, Kosten und Lieferservice den Wettbewerb schlagen. Der Standard ist der Sollzustand, den wir erreichen wollen. Und wir wollen uns immer weiter verbessern!

Diesen Wunsch, alles immer besser werden zu lassen und Ihren Wettbewerb in phantastischer Qualität und atemberaubender Geschwindigkeit zu schlagen

wünscht Ihnen

Ihr

John Persch

LEAN – Strategie gegen die Angst vor der Rezession?

Das macht sich wirklich gut. Verängstigt blickende Händler an den Wertpapierbörsen, die Bild-Zeitung titelt vom „Schwarzen Montag“, „Märkte in Aufruhr“ titelt die FTD und laut FAZ spielen die Börsen verrückt. Dahinter steckt die Angst um die globale Konjunktur. Der August 2011 wird wohl in die Geschichte eingehen. Im Oktober 2011 wird das Herbstgutachten veröffentlicht. Schrumpufung im vierten Quartal 2011 und in 2012 ein Wachstum von 0,8%. Es kann aber auch anders kommen.

Ich fürchte mich mehr vor der Schockstarre. Wenn Menschen das Denken einstellen, weil irgendetwas Gefährliches, etwas Unbekanntes, kommt. So wie das Kaninchen vor der Schlange sitzt und aus Angst vor dem Gefressen werden gefressen wird. Konkret treibt mich die Sorge um, das die deutschen Unternehmen vor lauter Angst nicht weiter an ihren Prozessen feilen und Wettbewerber abzuhängen versuchen.

Ich reduziere gerade bei einem Klienten ganz massiv die Durchlaufzeit. Wir machen die Prozesse sichtbar und Verschwendung transparent. Ganz klassisch, wie man es mit den Werkzeugen von LEAN SIX SIGMA macht. Hier ist man von der guten Konjunktur getrieben. Wir stellen den gesamten Ablauf in Frage und strukturieren das Unternehmen neu. Wir streben gemeinsam eine Null-Fehler-Strategie in den administrativen Prozessen an.

Aber wäre das auch passiert, wenn die Konjunktur nicht läuft und die Nachfrage nach Investitionsgütern rückläufig ist? Ist LEAN also nur eine Schönwetter-Strategie?

Gerade das ist es nicht. Kosten, Qualität und Termintreue sind die entscheidenden Faktoren zu jeder Zeit. Egal, ob die Konjunktur brummt, zu kippen droht oder auf der Intensivstation von Dr. Ben Bernanke und Kollegen liegt. Lean ist auch eine Erfolgsgeschichte, wenn Unternehmen kurz vorm Untergehen sind. Auch dafür gibt es zahlreiche Beispiele.

Wenn alle nichts zu tun haben, ist es kein Problem, schneller zu sein. Wenn sich vor den Maschinen keine Aufträge türmen, kann der eine eben glatt durchgehen. Aber dann die Prozesse so verschwendungsarm gestaltet zu haben, dass die Qualität, die Geschwindigkeit und die Termintreue stimmen, lässt Unternehmen auf der Gewinnerstrasse bleiben.

Man muss auch als Anhänger von LEAN darüber nachdenken dürfen, ob effizient gestaltete Prozesse nicht auch personalarm durchgeführt werden dürfen. Verschwendung zu eliminieren und dem Kollegen TIMWOOD zu kündigen, ist Pflicht eines jeden Managers.

Wenn man sich vom „Das haben wir schon immer so gemacht“ löst und Tätigkeiten nach wertschöpfend und nicht wertschöpfend klassifiziert und die nicht wertschöpfenden eliminiert, was spricht dann gegen eine Streichung von Arbeitsplätzen?

Womack und Jones haben in ihrem Buch „Lean Thinking“ empfohlen, den verbliebenen Mitarbeitern eine Arbeitsplatzgarantie zu geben. Erst überzählige Leute kündigen, dann LEAN einführen.

Gerade jetzt, wo die Krise wirklich noch nicht richtig angekommen ist, sollten Sie mit dem Optimieren der Prozesse beginnen. Dann schlagen Sie gleich mehrere Fliegen mit einer Klappe:

  • Sie können sich jetzt noch ein großes Stück vom Investitionskuchen abschneiden, weil das Unternehmen schnell schneller wird.
  • Sie beginnen in guten Zeiten, die Prozesse zu optimieren und in schlechteren Zeiten beschäftigen Sie Ihre Mitarbeiter laufend mit der Prozessoptimierung. Wenn es richtig gut läuft und die Mitarbeiter zu 120, 130 % ausgelastet sind, hat man den Kopf nicht wirklich frei. Aber in schlechteren Zeiten geht es um das Überleben, da denkt es sich anders.
  • Wenn die Zeiten weiterhin schlecht bleiben, wissen Sie, welche Prozesse nicht wertschöpfend waren und organisieren um. Sie wissen, welche Arbeitsschritte dauerhaft wegfallen und können die richtigen Mitarbeiter an Bord halten.
  • Wenn die Zeiten wieder besser werden, haben Sie die richtigen Mitarbeiter und saubere Prozesse. Dann können Sie mehr Aufträge mit weniger Mitarbeitern bewältigen. Die Profitabilität steigt, ggf. können Sie niedrigere Preise bei gleichen Margen und damit einen höheren Marktanteil erreichen.
  • Und das Beste ist: Viel weniger Stress bei allen Mitarbeitern.

Keine Sorgen, sondern den Mut zu Veränderungen wünscht Ihnen

Ihr

John Persch

Garantieverzinsung runter – richtiger Weg?

In der FTD vom 23.12.2010 wird auf der Titelseite berichtet: „Garantiezins der Assekuranz soll sinken“. Herbert Fromme schreibt, „Lebensversicherungen könnten stark an Attraktivität verlieren“. Gleichzeitig wird im Leitartikel darauf eingegangen, dass eine lebenslängliche Garantie des Rechnungszinses zu lang sei und man in der Assekuranz nach neuen Lösungen suchen müsse.

Ja, aber, wen interessiert das? Der Vertrieb reagiert doch schon und verkauft zunehmend fondsgebundene Lebens- und Rentenversicherungen. Hier hält der Versicherungsnehmer indirekt Anteile bei Investmentfondsgesellschaften. Damit umgeht der Vertrieb das Risiko, dass mal jemand nachrechnet.

Schnell nachgerechnet:

Ein 35 Jahre alter Mann will in den nächsten 30 Jahren monatlich 100 Euro in einen Vertrag einzahlen. Ich rechne mit dem Online-Rechner dieser bewusst ausgewählten Gesellschaft auf der Homepage: Die Summe der eingezahlten Beiträge beträgt 36.000 Euro (30 Jahre x 1.200 Euro / Jahr). Die garantierte Versicherungssumme beträgt 37.735 Euro. Würden Sie das haben wollen? Wahrscheinlich nur, wenn Sie auf die prognostizierte Ablaufleistung schauen und sich 61.334 Euro vorstellen.

Woran liegt es?

Zum einen sind hier einmalige Abschlusskosten für den Vertrieb von 1.350,84 Euro einkalkuliert. Dazu kommt eine laufende Vergütung für den Vertrieb und Marketing von 1,57 Euro. Aber jetzt kommt es dick: Die Gesellschaft kalkuliert für die Verwaltung des Vertrages 6,83 Euro monatliche Verwaltungskosten. Das steht alles so im Vorschlag, der im Internet abrufbar ist. Laut dem schon zitierten Finsinger-Rating schleppt diese Gesellschaft eine überdurchschnittlich hohe Verwaltungskosten-Quote von über 6 % mit sich herum. Das lässt natürlich auch wenig Spielraum für zu verteilende Kosten-Überschüsse.

Schnell mal zu Gesellschaft 2 – Hier beträgt die garantierte Versicherungssumme 42.464 Euro bei den gleichen Vorgaben. Die Verwaltungskosten-Quote beträgt nur 1,7 %.

Lehren ziehen

Alle Versicherungsgesellschaften operieren im gleichen Umfeld. Die gleichen Versicherungsnehmer, die gleichen gesetzlichen Rahmenbedingungen und die gleichen Anlagemöglichkeiten. Den entscheidenden Unterschied machen die Kosten. Von Professor Farny habe ich die Aussage, „Nicht die Großen werden die Kleinen schlucken, sondern die Schnellen die Langsamen“ in Erinnerung.

Nicht ganz zutreffend, würde ich ihm heute antworten: Diejenigen, die schnell Maßnahmen zur Kostensenkung wie Lean & Six Sigma integrieren und nah am Kunden sind, werden die Gesunden sein und überleben.

Gesellschaft 2 setzt im übrigen Lean & Six Sigma ein, um weiterhin in der Spitze dabei zu sein. Das bedeutet aber auch, dass sich der Vorsprung weiter vergrößern wird. Warum? Wenn Lean & Six Sigma richtig eingesetzt wird und konsequent Verschwendung nach dem Akronym TIMWOOD beseitigt wird, steigt die Profitabilität des Unternehmens an. Die Terminquote der Vertriebsmitarbeiter und die Kundenzufriedenheit steigt. Empfehlungen kommen, der Vertrieb ist glücklich, das Paradies nahe. Das sind Nebenbedingungen, die Lean & Six Sigma Projekte erfüllen (müssen).

Jetzt sehen Sie an einer kurzen Berechnung, warum man um Lean & Six Sigma nicht herumkommt. Es ist ein legales Mittel, um mit der vorhandenen Mannschaft das Unternehmen den Anschluss an die Spitze zu finden.

Gute Entscheidungen wünscht Ihnen

John Persch

PS: Ab dem 01.01.2011 verstärke ich das Team einer deutschen Top-Management-Beratung. Mit exzellenten Kollegen – alle Praktiker wie ich – zeigen wir Ihnen, wie Sie Verschwendung in Produktion und Administration erkennen und langfristige und dauerhafte Maßnahmen zur Steigerung der Profitabilität Ihres Unternehmens einleiten.

Dieser Blog bleibt, gibt Tipps zur Selbsthilfe und informiert weiter über Lean Management, Six Sigma und Verschwendung. Ich bedanke mich bei allen, die meinen Blog in 2010 durch Kommentare und / oder Abonnieren gewürdigt haben. Bleiben Sie gesund und verlieren Sie angesichts der unsicheren Entwicklung nicht den Mut. Pro-Aktiv Handeln schlägt Reagieren.

Lean Six Sigma Tool – Voice of Process

In meinem letzten Blogpost bin ich auf die Studie des DGB eingegangen und habe im PS zu einer Übung aufgefordert.

Was Sie hier erstellen, ist der Ausgangspunkt eines Lean & Six Sigma Tools. Sie erfassen die Stimme der Prozessbeteiligten (Voice of Process). Im nächsten Schritt findet man heraus, was eigentlich gemeint ist. Das ist die Kernaussage. Dann definieren Sie die Kritische Anforderung.

"Stimme der am Prozess Beteiligten, die Kernaussage und die kritische Anforderung

Hier sehen Sie einen Teilaspekt. Man wechselt die Sichtweise zur Stimme der Geschäftsleitung (Voice of Business) und dann das Ganze noch einmal mit der Stimme des Kunden (Voice of Customer).

Wie Sie sehen, ist Lean Management & Six Sigma kein Hexenwerk. Schwierig wird es nur, wenn man sich irgendwo verzettelt und nicht mehr weiterkommt. Es ist wie beim Autofahren im richtigen Leben. Manchmal hilft Anhalten und auf die Karte sehen oder jemanden fragen, der sich damit auskennt. Hier beginnt die Magie des Lean Management Advisors oder des Six Sigma Black Belts. Der Prozess gewinnt an Fahrt und niemand bleibt auf der Strecke.

Anschnallen nicht Vergessen wünscht Ihnen

John Persch

PS: Wetterfest anziehen sollten Sie sich auch. Die Fragen können eine ganze Menge Gegenwind erzeugen.

85% mit Arbeitsplatz unzufrieden

Es gibt Nachrichten, die verhalten sich wie Forellen. Tauchen kurz auf und dann verschwinden sie wieder.

Hier ist so eine: Der Index Gute Arbeit 2010 wurde am 07.12.2010 vom DGB vorgestellt. Er basiert auf einem Fragebogen, der schriftlich an 4.150 Arbeitnehmer versandt wurde.

In der Pressemitteilung heißt es, dass

  • 15 % der Arbeitnehmer mit ihrer Arbeit zufrieden sind,
  • ein Drittel ihre Arbeit als mangelhaft einstuft und
  • 52 % ihre Arbeitsplätze als mittelmäßig beschreiben.

Das Spannende daran ist, dass hier von Gewerkschaftsseite der Gallup-Engagement-Index bestätigt wird.

Und ich kann mal wieder an die alltägliche Verschwendung erinnern: Über das Akronym TIMWOOD findet der Lean Management Advisor Verschwendung in der Produktion, Logistik, Büro oder Administration.

Diese Definition geht mir nicht weit genug. Ich habe zu viele Betriebe gesehen, da wird massiv Talent verschwendet. In meinem Artikel TIM WOOD greift zu kurz bin ich darauf näher eingegangen.

Sie sollten sich mal den Fragebogen ansehen und daraus Ihre Schlüsse ziehen. Exemplarisch zitiere ich ein paar Fragen:

  • Fühlen Sie sich in Ihrer Arbeit gehetzt, haben Sie Zeitdruck?
  • Kommt es vor, dass Sie Abstriche bei der Qualität Ihrer Arbeit machen müssen, um Ihr Arbeitspensum zu schaffen?
  • Erhalten Sie alle Informationen, die Sie brauchen, um Ihre Arbeit gut zu erledigen?
  • Können Sie eigene Ideen in Ihre Arbeit einbringen?

Drehen Sie die Fragen, wenn Sie in Führungsverantwortung stehen, herum und machen Sie eine Selbsteinschätzung:

  • Können Ihre Mitarbeiter eigene Ideen in die Arbeit einbringen?
  • Was passiert mit den Ideen der Mitarbeiter?
  • Erhalten die Mitarbeiter in kürzester Zeit eine Antwort?
  • Verschwinden die Ideen in der Schublade?
  • Welche Wertschätzung bringt man den Ideengebern entgegen?

So könnten Sie jede Fragen auseinander nehmen und mit sich selbst und später mit den Mitarbeitern diskutieren.

Lean Thinking in Management, Administration, Produktion basiert auf dem gemeinsamen Verbessern des Statusquo und dem gemeinsamen Erreichen von Zielen. Wenn man beispielsweise die Zahl der Reklamationen um 50 % pro Jahr senken will (Ziel des Managements), geht das nur im Zusammenspiel aller Beteiligten.

Bei der Einführung von Lean, dem Start und den Rahmenbedingungen für gemeinsamen Erfolg helfen wir Ihnen.  Gemeinsam ist auch hier das Zauberwort.

Beste Erfolge wünscht Ihnen

John Persch

PS: Machen Sie jetzt bitte nicht das, was die meisten Leute machen: Lesen und denken: „Na klar, verstehe ich, guter Punkt“ – und dann nichts machen. Nehmen Sie einen Stift und fragen Sie sich, wie Ihr gut funktionierendes Unternehmen noch besser wird. Ihr Benefit wird wesentlich höher sein als nur beim Durchlesen des DGB-Fragebogens.

Lean Administration – Verschwendung von Zeit im Büro begrenzen

Ping. Eine neue Mail. In einer Studie der Techniker Krankenkasse sollen 180 Mails durchschnittlich im Büro ankommen. Täglich. Das wären dann alle drei Minuten eine. Ping. Die Folge sei massiver Stress.

Was passiert nun? Irgendwo las ich, dass mehr als 80 % sich dazu verleiten lassen, sofort nach zu schauen, wer geschrieben habe. Das ist durch die menschliche Neugierde nachvollziehbar und bedarf keiner weiteren Kommentierung, wenn man sich danach sofort mit 100 % seiner Aufmerksamkeit wieder der vorliegenden Aufgabe widmen könnte.

Da wurde ich aber eines Besseren belehrt: Dr. Thomas Jackson von der Loughborough University, England, wurde in der Sydney Morning Herald vom 09.09.2008 zitiert, dass man 64 Sekunden benötige, um wieder mit der ursprünglichen Aufgabe fortzufahren. In einem produzierenden Unternehmen würde man diese Zeit als Rüstzeit klassifizieren.

Nehmen wir mal an, Dr. Jackson hätte recht, dann gilt folgende Rechnung: 180 Mails / Tag x 5 Tage x 64 Sekunden / Mail = 57600 Sekunden = 960 Minuten = 16 Stunden unkonzentrierter Arbeit.

Ich höre förmlich Ihren Aufschrei. Das ist übertrieben! Der Mensch ist viel schlauer! Dr. Jackson wird weiter zitiert, dass die Durchschnittszeit bis zum Anschauen der Email eine Minute und 44 Sekunden (104 Sekunden!) beträgt. Ping! 70 % schauen sogar innerhalb von sechs Sekunden nach.

Angenommen, jetzt kommen noch ein paar Telefonate hinzu, wie sieht dann die Arbeitsleistung aus?

Lehren aus Best-Practice-Ansätzen der Industrie

Für mich als Lean Management Advisor stellen sich jetzt viele Fragen:

  • Wie kann man den Arbeitsablauf so strukturieren, dass er möglichst frei von Störungen ist?
  • Sind alle Menschen in Ihrer Administration fähig, Multitasking zu betreiben?
  • Ist das Gehirn in der Lage, schnell von einer Aufgabe zur nächsten zu schalten?

Da gibt es durchaus Parallelen zur Industrie. In der Industrie berechnen wir Kennzahlen. Zum Beispiel die Effizienz einer Anlage. Sie wird unternehmensintern definiert. Zum schnellen Verständnis reichen diese Fragen:

  • Wie verfügbar ist die Anlage (tatsächliche Laufzeit zu möglicher Laufzeit)? Unterbrechungen mindern die tatsächliche Laufzeit. Wenn die Werkzeuge einer Maschine gewechselt werden müssen, steht die Maschine still. Diese Zeit wird als Rüstzeit definiert. Die oben genannten 64 Sekunden wären dem entsprechend eine mentale Rüstzeit.
  • Welche Leistung bringt die Anlage? Die Ist-Leistung wird mit der Soll-Leistung verglichen. Hier könnten fünf Minuten Bearbeitungszeit je Vorgang als Soll-Leistung Ausgangspunkt der Betrachtung sein.
  • Welche Qualität bringt die Anlage (gute Teile zu tatsächlich produzierten Teilen)?

Aber lassen wir uns nicht zu sehr ablenken: Wenn der Mensch auch nur halbwegs so ist, wie hier beschrieben, erkennen wir sofort ein Optimierungspotenzial für den Ablauf im Büro. Eine Menge Zeit wird nach der Definition TIMWOOD verschwendet.

Lean Administration führt zu Erfolgen. Bis zum Beweis des Gegenteils erreichen wir immer mindestens eine Leistungssteigerung durch einen verbesserten Arbeitsablauf um 30 %. Das Ziel der Kaizen-Events ist eine Reduzierung der Verschwendung um 100 %. Strebe Perfektion an! Es würde mich nicht wundern, wenn wir im administrativen Bereich demnächst sogar Verschwendungsgrade von Zeit und anderen Ressourcen bis zu 90 % finden.

Die Techniker Krankenkasse geht in der oben zitierten Studie davon aus, dass Mitarbeiter durch Stress krank werden. Lean Thinking, Lean Management und Lean Production macht Ihr Unternehmen so erfolgreich, dass Ihre Mitarbeiter gesund sind und effektiv an ihren Aufgaben arbeiten. Das ist Lean. Weniger Stress, mehr Freude, mehr Spass an der Arbeit und gleichzeitiges Orientieren an den Geschäftszielen und den Wünschen der Kunden.

Gute Erfolge wünscht Ihnen

John Persch

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Lean Thinking Prinzipien für die deutsche Lebensversicherung

Sehr geehrte Damen und Herren,

was ist nur mit der deutschen Lebensversicherung los? In der Wirtschaftswoche vom 08.11.2010 werden 71 Anbieter auf der Grundlage des von Prof. Dr. Jörg Finsinger entwickelten Ratings verglichen.

Die Abschlusskostenquote ist einleuchtend. Die Vertriebsbemühungen kosten Geld. Sie sind in den Preis der Police  einkalkuliert. Ob da alles effizient ist, ist eine andere Frage. Wie man die Bemühungen messen und verbessern kann, zeigen die Werkzeuge von Six Sigma.

Spannender ist die Verwaltungskostenquote. Hier werden Werte von 0,8 bis 6,4 % der Bruttobeiträge genannt. Der Benchmark laut der Wirtschaftswoche liegt bei 2,6 %.

Die Verzinsung nach der §2 DeckRV (Verordnung über Rechnungsgrundlagen für die Deckungsrückstellungen) beträgt aktuell 2,25 %. Wie kann in einer solchen Konstellation die klassische kapitalgebundene Lebens- und Rentenversicherung überhaupt noch funktionieren?

Der Ausweg ist natürlich die fondsgebundene Variante. Das bestätigt der Bericht des GDV. Da ist es für den Interessenten wesentlich schwieriger, die Situation zu überschauen. Aber unter uns, ist das die Lösung?

In der Administration fallen nach einer Studie des Fraunhofer-Instituts 30% der Arbeiten in die Kategorie Verschwendung. Im Lean Thinking Ansatz verfolgt man den Weg des Produktes von der Auftragserteilung bis zur Ankunft beim Kunden. Jeder Schritt wird protokolliert, gemessen und Engpässe, die sog. Bottlenecks, ermittelt. Dabei findet man die Ineffizienzen heraus. Welcher Prozess-Schritt ist notwendig? So, wie es in fetten Jahren funktioniert hat, kann es jetzt auf jedem Fall nicht mehr laufen.

Einfach geschrieben: Wenn der Kunde wüsste, dass der Prozess gemacht wird, wäre er bereit, dafür Geld zu bezahlen?

Wir Lean Management Experten unterscheiden die Prozesse in Value-Add und Non-Value-Add. Auf deutsch heißt das ganz drastisch Wertschöpfung und Verschwendung. Wenn die Zahlen des Fraunhofer-Instituts stimmen, dann könnten die am unteren Ende der Tabelle genannten Versicherungsgesellschaften ihre Kostenquote von 6,4 % auf 4,5 % senken. Das Ziel muss jedoch sein, die Kostenquote gegen die Werte der Mitbewerber tendieren zu lassen. Schauen Sie aber nicht auf die großen Rivalen wie die Allianz oder die Direktversicherer. So kommt man nicht weiter. 1,00 bis 1,8% inklusive der laufenden Vergütung für den Vertrieb muss das Ziel sein.

Was können Sie verlieren? Wenn die Kosten dramatisch runter gehen, kann der Vertrieb endlich wieder so viel bringen, wie man sich wünscht.

Lean Management und Six Sigma sind die entscheidenden Faktoren für Schnelligkeit und hohe Qualität. Ihre Wettbewerber wie die talanx machen es bereits. Auch die HUK-Coburg zielt auf die Kostenführerschaft mit diesem Konzept und verbessert darüber hinaus auch die Terminquote. Darüber sollten wir mal reden, unsere Experten und Sie.

Hoffnung auf bessere Zeiten ist keine Strategie!

Gute Geschäfte und niedrige Kosten wünscht Ihnen

John Persch

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