„Lieber Herr Persch, das mit der Lean-Transformation ist ja alles gut und schön. Aber wie schaffen wir es, dass die Veränderung nachhaltig wirkt? Ich glaube ja schon, dass wir vom Top-Management und die Leute an der Basis dahinter stehen. Aber was machen wir mit dem mittleren Management, das schon viele Jahre dabei ist?“
So oder so ähnlich wird diese Frage häufig gestellt. Mein Gegenüber hat Angst oder die Erfahrung, dass eine Veränderung nicht wirkt. Oder nur kurzfristig.
Die andere mögliche Variante dieser Frage ist: „Herr Persch, Sie sind jetzt der dritte Berater hier im Unternehmen. Wir hatten das Thema schon mal mit (wichtiger Name). Wie schaffen wir es, dass es diesmal funktioniert und auch von Dauer ist?“
Nachhaltigkeit
Oft beschleicht mich das Gefühl, wenn ich als Berater aus dem Haus gehe, werden die Veränderungen durch die Beharrlichen “Früher-war-alles-besser-Typen” wieder zurück geändert. Oder man macht bei der Lean-Transformation nicht weiter.
Lassen Sie uns mal mit dem Top-Management beginnen. Warum soll die Veränderung angestoßen werden? Die Frage nach dem Warum.
– Wir haben den Lean Zug verschlafen
– Wir verlieren Marktanteile, Marge, Kunden, …
– Wir wollen Marktführer werden (oder bleiben)
Für die Veränderung ist ein Anstoß notwendig. Der kann von außen kommen oder von innen heraus. Die Überzeugung, Marktführer werden zu wollen oder zu bleiben, kommt von innen. Hier wird aktiv die Zukunft und der Markt gestaltet.
Von außen getriebene Einflüsse können die Kapitalgeber sein, Schwierigkeiten des Vertriebs, geringer werdende Akzeptanz beim Kunden für lange Lieferzeiten, hohe Kosten oder einfach das Verbrennen von Marge im Laufe des Projektes.
Jeder dieser Anstöße ist mir recht. Die von innen heraus kommenden lieber da, da wir es hier mit pro-aktiv handelndem Management zu tun haben.
Im zweiten Schritt benötigen wir eine gemeinsame Koalition des Managements. Und hier sind alle Manager gefragt. Nicht nur das C-Level-Management oder die Vice Presidents. An dieser Stelle gilt es, Durchbruchziele zu formulieren. Benennen Sie ruhig ihren ärgsten Wettbewerber. In Vorträgen erkläre ich, welcher Hersteller „Eat Cat“ formuliert hat. Ein wirksamer Slogan mit einer einprägsamen Vision, hinter dem die ganze Mannschaft steht. An der Formulierung dieser Vision und dem Aufbau der gemeinsamen Koalition müssen so viele Manager wie möglich beteiligt sein. „If people plan the battle, they are less likely to battle the plan”, wie Frank Devine formulierte.
Es geht um ein gemeinsames Auftreten zur Veränderung. An dieser Stelle muss allen klar sein, dass es losgeht. Dass wir es ernst meinen. Auch klar ist, dass Lean mehr ist als eine tolle Sammlung von Tools. Es ist ein Mindset und ein Toolset.
An dieser Stelle eine Vision für die nächsten fünf Jahre zu entwickeln, ist nicht verkehrt. Es ist notwendig, damit alle sehen, wohin sich das Unternehmen bewegen will.
Ja, und wenn diese Vision für die nächsten fünf Jahre entwickelt wurde, muss sie glaubhaft an alle Mitarbeiter und Interessengruppen kommuniziert werden. Ich habe es noch nicht ausprobiert, aber im nächsten Projekt werde ich mit dem Management die Frage diskutieren, ob die neue Vision auch an die Kunden, die Lieferanten und Zulieferer kommuniziert werden sollte.
Kommunikation und Start
W. Edwards Deming hat in seinen berühmten 14 Punkten das Thema „Drive out fear“ aufgenommen. Ein ganz wichtiger Punkt der Kommunikation. Gehen Sie unbedingt darauf ein. Mitarbeiter dürfen als Folge einer Lean Transformation nicht Ihren Arbeitsplatz verlieren. Sonst hilft Ihnen niemand.
Der Startschuss ist gegeben. Das Unternehmen bewegt sich. Manchmal sage ich auch, dass Schiff legt ab. Jetzt muss allen klar sein, dass die Reise beginnt. Mitmachen können, Mitmachen müssen, Mitmachen wollen, Mitmachen dürfen. Gerade das ist ein Grundgedanke von Lean. Lean involviert alle Mitarbeiter. Six Sigma ist eher als eine Top-Down-Strategie zu verstehen. Los geht es. Macht alle mit. Und die, die nicht mitmachen wollen, sollten sich besser einen neuen Arbeitsplatz suchen. Ich bin gern bereit, diesen Punkt ausführlich zu diskutieren. Das Warum zu ergründen. Ich unterstelle jedem, guter Absicht zu sein. Aber Projekte an Menschen scheitern zu lassen, die sich gegen die Unternehmensvision der nächsten Jahre stellen, akzeptiere ich heute nicht mehr.
Die ersten zwölf Monate
Die ersten zwölf Monate gehören zu den entscheidenden Monaten. Hier entscheidet sich, in welchem Lager sich die Mehrheit aller Hierarchie-Ebenen befindet. Überzeugen die Ergebnisse die Zweifler oder geben sie Ihnen einen Grund, das Neue abzulehnen?
Haben wir die Ressourcen, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen? Es geht darum, in den ersten zwölf Monaten viele Ergebnisse zu erzielen und sie gebührend zu feiern. Jeder Erfolg ist mir wichtig.
Und auch hier gerät das Management wieder in den Fokus. Manager sind Vorbilder. Ihr Handeln, jede Aktion wird penibel genau betrachtet. Ein Manager, der einen Mitarbeiter nach der 5S Aktion lobt und seine Schubladen aufzieht, ist viel wert. Noch wertvoller wird die Aktion, wenn der Manager nach sechs Wochen noch einmal vorbei kommt. Manager müssen auch bei Präsentationen dabei sein. Lippenbekenntnisse reichen nicht. Disziplin, das formulierte Durchbruchziel erreichen zu wollen, muss von allen eingefordert werden dürfen.
Das gebietet der Respekt. Man kann nicht das Erreichen eines Durchbruchzieles der Lean Truppe überlassen. In diesen Fällen entsteht schnell ein Graben. Die da und wir. Es ist ein gemeinsames Ziel zu erreichen und die Lean Truppe ist der Coach. Aber alle, vom Pförtner (soweit nicht outgesourct) bis zum Chef müssen dahinter stehen.
Wann ist die Lean-Transformation abgeschlossen?
Wann haben wir die Vision, wann einen Sollzustand erreicht. Wann ist der Sollzustand einer Lean-Transformation erreicht? Wahrscheinlich nie. Toyota ist seit 50 Jahren dabei, die Prozesse ständig zu verbessern. Aber hier geht es um Verhalten und um die Haltung. Verhalten kann man schnell ändern. Die Haltung zu einer Sache zu ändern kann dauern. Wenn alle Mitarbeiter im Unternehmen Lean als Mind- und Toolset verstanden haben, könnte man von einer dauerhaften Lean-Transformation sprechen.
Gefahren
Es gibt erfolgreiche ehemalige Lean-Transformationen. Oft sind die Treiber von Bord gegangen. Oder im Zuge einer Krise wurde der Lean-Ansatz von „Work Smarter“ durch „Work Harder“ ersetzt. Oder die gestiegene Nachfrage veranlasst Unternehmen, auf die Kaizen-Runden zu verzichten und so Lean kaputt zu machen.
Ist der Wille zur ständigen kontinuierlichen Veränderung eine Kulturfrage? Ich glaube schon. Wenn man den Mitarbeitern erlaubt zu sagen „Houston, wir haben ein Problem“ und dieses Problem an der Ursache zu lösen, dann ist eine Kultur entstanden. Gepaart mit Menschlichkeit und Respekt gegenüber dem Einzelnen kann die Veränderung zum Erfolg werden.
Welche Ansatzpunkte sehen Sie, um eine Veränderungsinitiative dauerhaft zum Erfolg zu führen?
Ihr
John Persch
