Kommt Lean selten in den Herzen und Köpfen der Menschen an? Ist es oft eine Initiative, die neben der Tagesarbeit steht? Eine Sammlung von Tools? Ein über Kanban (Signale) gesteuerter Supermarkt, Shopfloor-Runden oder Rüstzeitoptmierung sind Beispiele.

Man weiß, dass Lean bei Toyota funktioniert. Den Mischkonzern Danaher Corp.  (WKN 866197, Link Wikipedia) aus den USA kennen weniger, gilt vielen auch als gelungener Beweis. Und dann gibt es die Werkzeuge beschreibenden Bücher.

In der Praxis zeigt sich oft, dass viele Unternehmensinitiativen stillstehen oder scheitern. Oder die Nachhaltigkeit nicht sichern können. McKinsey schätzt die Quote der gescheiterten Initiativen auf 70%. Daher kommt in meinen Aufträgen oft die Anforderung vor, einen Prozess zu standardisieren, ggf. auch zu automatisieren und detailliert zu beschreiben. In den Augen des Executives oder Managers ist Standard – also eine Art aufgeräumter Prozess nach 5S – die Lösung. Er wirkt als Mittel gegen das verbreitete Tribal Knowledge und schützt Unternehmen davor, Wissen durch Fluktuation zu verlieren.

Daraus entsteht ein interessanter Diskussionspunkt. Sie kennen das Bild, in dem die PDSA-Kugel (Plan-Do-Study-Adjust) den Berg hinauf gerollt wird. Sie wird gesichert durch den Keil unter der Kugel. Quasi als Synomym für den Standard. Dieser Logik, immer noch in den Köpfen verankert, widersprach Jeffrey Liker und argumentierte, dass man statt eines Keils eine Zielfahne im Bild benötige. Quasi der Sollzustand, abgeleitet aus den Nordstern-Zielen. Hier noch einmal der Link zum ursprünglichen Artikel. Kaizen ist everybody – everywhere – everyday improvement. Und wie sieht die deutsche Praxis aus?

Initiative sichern

Soweit die vereinfachte Diskussion für Sie zur Einleitung und Einstimmung. Doch uns Praktiker treibt die Frage um, wie wir eine Initiative sichern können. Wir schauen auf die sehr erfolgreichen Unternehmen und hören, dass bei Toyota zwei umgesetzte Verbesserungsvorschläge je Mitarbeiter je Monat der Benchmark für uns sind. Dort ist das ständige Verbessern von Prozessen in den Köpfen aller Mitarbeiter verankert.

Davon sind deutsche Unternehmen weit entfernt. Für Prozessverbesserungen sind andere zuständig. Oder man könnte die Frage nach dem „Was habe ich davon?“ mit Prämien für Ideen versehen und dann auf Ergebnisse hoffen. Extrinsische Motivation als Alternative zur intrinsischen?

Vor Kurzem hatte ich das Glück, mit Kenneth Snyder (Executive Dean der Huntsman School of Business an der Utah State University & Executive Director of the Shingo Institute), Fulian Ye (Board Member des Shingo Institute), Dimitri Pitikaris (Managing Director Alphadi) und Steffen Trede (Master Black Belt) auf höchstem Niveau auch über diese Themen zu diskutieren. Inhalt des Workshops der Alphadi Akademie war das Shingo Model™.

Mit Ken Snyder diskutierte ich meine These aus dem gerade in Arbeit befindlichen Buch mit dem Untertitel „Wie der deutsche Mittelstand seine Zukunft verspielt“ und er nannte mir Parallelen zum japanischem Mittelstand. Der Mittelstand ist sowohl in Deutschland als auch in Japan das Rückgrat der Wirtschaft. Erstaunlich, wie ähnlich die Analyse ausfällt.

Die daraus sich ergebende Frage ist ja, wie der deutsche Mittelstand seine Zukunft sichert? Einen Denkanstoß kann man aus dem Shingo Model™ ableiten. Das Grundmodell sind fünf Diamanten, die sich untereinander bedingen.

Mit dem Ausrollen von Lean Initiativen als System für Verbesserung und der Bereitstellung von Tools hoffen wir, dass die Kultur und das Verhalten beeinflusst werden. Nimmt man die Prämien und die zahlreich vorzufindenden Aufrufe, das betriebliche Vorschlagswesen zu nutzen als Beweis, klappt das in Deutschland nicht so recht mit der Veränderung von Kultur oder Verhalten. Nur, wen wundert es? Auch ein Auto ist ein Tool, um von A nach B zu kommen und die Kultur können Sie jeden Tag auf der Autobahn beobachten. Ob die Kultur auf der Autobahn über die Jahre besser oder schlechter geworden ist, überlasse ich Ihnen.

Einer der Schlüssel für die wenig nachhaltigen Umsetzungen der Lean Initiativen liegt nach den Forschungen der Utah State University in den Guiding Principles. Diese teilen sich wieder auf in zehn allgemein gültige Prinzipien, die wir zum Teil auch aus den fünf Lean Gesetzen kennen. Nachlesen können Sie die fünf Lean Gesetze hier:

Und hier kommt der entscheidende Unterschied: Die Lean Grundsätze nennen den Mitarbeiter nicht. Ich habe gelernt, das dritte und vierte Gesetz (Flow & Pull) als das dritte zu benennen und das vierte sei: Beteilige, befähige und ermächtige die Mitarbeiter. Das ist ein hohes Ziel – und Schlüssel zum Erfolg. Wohlgemerkt, es ist eine adaptierte Fassung und kaum in den Suchmaschinen zu finden.

Das Fundament der Guiding Principles im Shingo Model™ sind die Cultural Enablers, die aus Lead with Humility und Respect every Individual bestehen. Das ist ein hohes Ziel in einer tayloristisch geprägten Umgebung und wird in der Verantwortung gern zwischen den Silos hin- und hergeschoben. Menschen sind in der Denkweise des Shingo Model™ Assets, nicht Kosten.

Zwischen Lean und Shingo gibt es einen weiteren interessanten Aspekt, auf den ich Sie hinweisen mag. Das erste Lean Gesetz ist „Specify value from the standpoint of the end customer by product family.

Im Shingo Modell ist es die Spitze der Pyramide, das Ergebnis des Prozesses. Hier entsteht jetzt ein Spannungsfeld aus „Mitarbeiter sind Kosten“ und der Reduzierung jeglicher Tätigkeiten, für die Kunden nicht bereit sind, Geld zu bezahlen. Die Unternehmen, die sich nach dem Shingo-Award ausrichten, ist Create Value das Ergebnis des von mir stark vereinfachten Prozesses aus Cultural Enablers, CI mit Qualität, Flow & Pull sowie des strategischen Alignments, mündend im Nordstern-Prozess. Ich empfehle Ihnen, sich die deutschsprachigen Workshops mit Praxistraining (die ich weder moderiere noch daran beteiligt bin) anzusehen.

Das heißt für die Umsetzer in der Praxis, wir müssen den Prozess des Business Excellence auf den Kopf stellen und noch einmal neu nachdenken. Das wiederholte Schulen von Tools bringt Unternehmen ungefähr genauso weiter wie das Praktizieren des besten Hammerschwungs, wenn Sie zu Hause ein Bild aufhängen wollen.

Nach dem ersten Dilemma zwischen Lean und dem Shingo-Modell kommt es jetzt zum Zweiten: die Cultural Enablers sind nicht kompatibel mit der allgemeinen (deutschen?) Manager-Denkweise. Denn dort heißt es ja: Klare Aufgaben, klare Ziele und Druck machen, wenn es nicht funktioniert. Ein klares Verhalten von Alphatieren. Die im Übrigen nach meiner Beobachtung das Shingo-Model™ tendenziell eher als touchy-feely oder „das funktioniert in Asien“ ablehnen.

Nur, wo kommt dann die intrinsische Motivation her, um eine dauerhafte Veränderung zu schaffen? Über die Beantwortung der Frage: „Was habe ich davon?“ oder Geldanreize für Verbesserungen?

Was sind dann die Trigger, um Initiativen dauerhaft zu verankern und ihren Erfolg dauerhaft zu sichern? Lassen Sie uns darüber mal gemeinsam nachdenken. Vielleicht sogar auf dem Shopfloor. Reden Sie (oder wir?) mit den Menschen und finden heraus, warum und wo Ihre Initiativen heute stehen.

Die Antwort steht jedenfalls nicht in einer Management-Präsentation.