Erfolgreiche Lean Transformation und Ehe – Verletzungen gefährden den Erfolg!

Management Summary: Ständige Verletzungen gefährden die Ehe. Gilt das auch für den Erfolg von Lean Initiativen?

Jede dritte Ehe scheitert, weiß der Volksmund. Ich habe lange Zeit in einem Projekt mit Familienrichtern, Fachanwälten für Familienrecht und Psychologen zusammen gearbeitet. Ein Lernergebnis ist, dass Ehen infolge einer Häufung kleinerer Verletzungen scheitern. Ein Familienrichter erklärte mir das so: „Du hast schon wieder die Zahnpasta-Tube nicht zu gemacht!“ Hier schwingt unterschwellig eine Verletzung mit. Ich mag es ordentlich, wird gesagt. Gemeint wird, dass der Ehepartner den anderen (schon wieder) nicht geachtet hat. Der Wunsch nach einer nicht eingetrockneten Zahnpasta startet einen Prozess. Es kommt zur Eskalation. Wie du mir, so ich Dir.

Jetzt las ich, dass 80 % aller Lean-Initiativen scheitern. Hängt das auch mit der Zahnpasta zusammen? Nicht unbedingt, aber auch hier können Verletzungen entscheidend sein.

Um Kosten zu senken, verlängerte ein Mandant die Wochenarbeitszeit von 38 auf 40 Stunden. Die Produktivität der Mitarbeiter blieb jedoch gleich. Das könnte jetzt darauf deuten, dass sich Arbeit analog zu Parkinsons Law im verfügbaren Zeitraum ausdehnt. Das war auch so, aber die Ursache war dann doch spannend. Die Mitarbeiter konnten ihre Produktivität nicht erhöhen, weil der Geschäftsführer je nach Wetter aus dem privaten Fuhrpark einem Cabrio, einem 911 und einem großen BMW auswählte.

Mehrarbeit unter dem Gesichtspunkt der Kostensenkung war undenkbar, solange der Geschäftsführer nicht sein Verhalten änderte. Da ging eine mentale Schranke zu.

Womit wir wieder bei den Verletzungen sind. Die Mitarbeiter sahen gar nicht ein, irgendetwas in Richtung von Kostensenkung oder Produktivitätssteigerung zu unternehmen. Es hätte ihnen keinen Vorteil gebracht, stattdessen sahen sie das (vermeintliche) Ergebnis ihrer Bemühungen auf dem Firmenparkplatz.

Besser machen fängt mit zuhören an

Da gibt es bei jeder Kommunikation eine Ich-Botschaft. Die Botschaft bei der Zahnpasta ist ganz einfach. Ordentlichkeit, nicht suchen müssen, sich nicht ärgern, geachtet werden. Vor allem, geachtet werden! Dieses Gefühl der Missachtung ließ auch die Kostensenkungsphantasie bzw. Produktionssteigerung des realen Geschäftsführers in Luft auflösen. Dass er selbst 60+ Stunden gearbeitet hatte, war dann für die Stimmung nicht mehr entscheidend.

Kostensenkung ist kein Motiv für eine Veränderung. Der Produktivitätsgewinn tendierte gegen Null und die ganze Maßnahme schadete nur der allgemeinen Motivation. Chancen verpasst, für eine bessere Zukunft und ein besseres Unternehmensklima zu sorgen. Unter Verschwendungsgesichtspunkten nach meiner Definition „another missed opportunity“.

Besser: Einen Hoshin Kanri Prozess starten, ein Bild von der Zukunft entwerfen, Durchbruchziele formulieren und die Mitarbeiter / Kunden über die Voice of Process / Customer einbinden.

Alternativ hätte man auch die Prozesse durchleuchten und die administrative Wertschöpfung erhöhen können. Hier lag der wahre Hebel.

Wenige Verletzungen und gute Umsetzungserfolge wünscht Ihnen

Ihr

John Persch

Warum eigentlich ständig Prozesse verbessern?

Mit Tools aus dem Lean & Six Sigma Baukasten verbessern wir täglich die Art und Weise, wie ein Unternehmen Wertschöpfung für den Kunden erzielt. Wertschöpfung ist das, wofür ein Kunde bereit ist, Geld zu bezahlen. Für innerbetriebliche Verschwendung ist niemand bereit, Geld zu bezahlen. Mehr dazu finden Sie in meinen Blog-Beiträgen über TIMWOOD / Verschwendung.

Aber warum sind nun exzellente Prozesse so wichtig? Das Schlagwort „Globalisierung der Märkte“ kennen Sie. Die Folge daraus ist eine Internationalisierung der Konkurrenzverhältnisse. Gut genug ist nicht mehr gut genug.

Prozessanalyse, die daraus gezogenen Schlüsse und die jetzt begonnene Verbesserung gestalten die eigene Zukunft. Statt nur darauf zu warten, von der Konkurrenz unnötig abgehängt zu werden. PDCA ist das Stichwort. W. Edwards Deming ein berühmter Vater.

Exzellente Prozesse sind besonders wichtig, weil heute jeder jeden kennt. Im B2C-Markt sprach man früher davon, dass eine negative Erfahrung 16 mal geteilt wird. Mit Facebook, Twitter & Co. wird die negative Erfahrung sofort weltweit verfügbar. Sie wird von Menschen mit gleichen Erfahrungen geteilt, zitiert und weiter verteilt.

Hören wir dem Kunden zu, erkennen seine Bedürfnisse (Voice of Customer ermitteln!) und machen ihn zufrieden. Mit fehlerfreien schnellen Prozessen. Mit kurzen Durchlaufzeiten ohne Verschwendung und Nacharbeit. Mit klaren Spezifikationen vom Vertrieb an den Betrieb ohne unnötige Rückfragen.

Exzellente Prozesse wünscht Ihnen

Ihr

John Persch

PS: Und zum Motivieren, wenn eine Veränderungsinitiative mal hängt, ein sehenswerter Beitrag:

Kurzfassen – Mit LEAN mehr Zeit zum Leben

Verschwendung ist überall. Schauen Sie nur genau hin. Heute ist die erste Sitzung mit den neuen Räten nach der Kommunalwahl im Göttinger Rat. Darüber kann man berichten. Aber dass die Räte jetzt alle ein Tablet PC haben und die Unterlagen statt in Ordnern auf dem Tablet PC sind, ist eine Nachricht wert.

Warte- und Suchzeiten sowie der Transport unnötiger Ordner, alles Formen der Verschwendung und im Lean-Blick, werden reduziert. Die Stadt Göttingen will dadurch 25.000 Euro für Papier pro Jahr sparen. Die Investitionskosten belaufen sich auf 50.000 Euro laut Göttinger Tageblatt vom 11.10.2011. Von laufenden Kosten ist keine Rede.

Aber ich weiß nicht, ob die Ursache nicht eine ganz andere ist. Früher, als man mit der Schreibmaschine schrieb, war das Schreiben an sich eine zeitintensive Tätigkeit. Änderungen im Text durchzuführen bedeutete Wegwerfen des gesamten Blattes. Also fasste man sich kurz. Und wusste vorher, was man schreiben wollte. Fräulein Waldheim, zum Diktat.

Heute werden MegaByte an Präsentationen, Unterlagen, Informationen etc. über Verteilerlisten gesendet. Und der Rest des Unternehmens erhält die Mails als CC. Wie wäre es mit einer neuen Kultur des Kurzfassens? LEAN anwenden bedeutet immer auch, weniger Stress und mehr Zeit zum Leben zu haben. Das wünscht Ihnen

Ihr

John Persch

Pflastersteine und die Voice of Customer

Der Wettbewerb auf dem B2B Markt spielt sich im magischen Dreieck zwischen Preis, wie nah der gewünschte Liefertermin dem tatsächlichen kommt und der Qualität / Leistung ab. Beim Preis werden asiatische Anbieter die Nase vorne haben. Aber die Qualität / Leistung und die Zeitdauer von Bestellung bis Auslieferung können Sie beeinflussen.

Die Durchlaufzeit – die Zeitdauer von Bestellung durch den Kunden bis zur Anlieferung beim Kunden – wird von meinen Klienten als die magische Stellschraube angesehen. Wer kann heute am schnellsten liefern und den Kunden in die Lage versetzen, rasch mit dem eingesetzten Produkt (und damit Kapital) eine Rendite zu erzielen. Also ist der Auftrag, die Durchlaufzeit zu halbieren, ein ganz normaler Auftrag an uns Berater.

An zweiter Stelle kommen Leistung und Qualität. Hierüber liegen mir keine Studien vor, es ist mein subjektives Empfinden. Selbst Qualitätsmarktführer haben es heute schwer, wenn sie die längsten Lieferzeiten haben, Abnehmer zu finden. Geschwindigkeit schlägt alles.

Und dann entscheidet der Preis.

So weit, so gut die allgemeine Logik und der gesunde Menschenverstand. Wenn man es gründlicher haben will, geht man systematisch durch die Erhebung der Voice of Customer vor. Man nimmt die Stimme des Kunden auf, trennt daraus die Kernaussage und kommt zu kritischen Anforderungen. Die müssen messbar sein.

Einfaches Beispiel: Die Kunden wollen einen einfach zu bedienenden Rasenmäher (Stimme). Eine mögliche Kernaussage wäre, dass der Rasenmäher leicht zu starten ist. Die kritische Anforderung des Kunden wäre dann, spätestens beim zweiten Mal ist der Mäher an. Wenn man drei oder mehr mal an der Leine ziehen muss, ist die negative Mundpropaganda da.

Die Pflastersteine

Wir haben gerade Anfang November. An jeder Stelle wird mir eine Autoversicherung angeboten. Billiger, schreien sie alle. Diese Werbeflut suggerierte mir, dass die Versicherungswirtschaft ihre Hausaufgaben gemacht, die Voice of Customer erhoben hat und nun weiß, dass der aufgeklärte Kunde nichts anderes will als billig.

Nun traf letzte Woche ein Pflasterstein mehrfach den Wagen meiner Frau. Vier Scheiben zu Bruch, Kotflügel, Motorhaube und Stoßstange demoliert. Ein Gesamtschaden von 5.500 Euro.

Vandalismus und die Voice of Customer

Gut, neben dem Ärger über den Schaden und dem Unverständnis jetzt auch noch Ärger mit der Versicherung und eine Menge Aufwand. Dachte ich. Der Wagen ist bei der Chartis S.A. versichert. Aber hier wurde einfach weitergedacht. Das Service-Paket heißt: Innerhalb von einer Stunde ab Schadenmeldung nimmt eine von Chartis qualifizierte Werkstatt mit mir Kontakt auf, kommt mit Ersatzfahrzeug auf dem Abschleppwagen, tauscht die Fahrzeuge und bringt mir den reparierten Wagen ASAP zurück. Als Bonus bekomme ich auch noch eine geringere Selbstbeteiligung, wenn ich den Service in Anspruch nehme.

Ich habe mir die Werkstatt angesehen. Keine Hinterhof-Butze, sondern alles tiptop. Bis vor diesem Schadensfall wusste ich nicht, dass meine Kunden-Kernaussage an eine Versicherung maximale Geschwindigkeit bei minimaler Beteiligung von mir ist. Ich will einen Anruf tätigen. Mehr nicht. Das ist meine kritische Anforderung.

Die kannte ich aber bis zu besagtem Schadenfall gar nicht. Ich hätte sie in keiner Umfrage der Welt preisgeben können. Und in diesem Fall handelt es sich um den einfacheren B2C-Markt.

Voice of Customer im B2B-Markt

Im B2B Markt wird von meinen Auftraggebern- wie oben geschildert – der Fokus auf die Durchlaufzeit gelegt. Das ist auch richtig. Gleichzeitig empfehle ich immer, den Service nicht zu vernachlässigen. Von FedEx kommt die Aussage ‚Next Day or Free‘. Wenn man den schnellsten Versand wählt.

Nun ist es oft schwer, von den Kunden eine wirklich gute Meinung zu bekommen. Daher nehmen Sie den Kunstgriff und versetzen sich in die Position Ihres Kunden. Idealerweise gehen Sie gedanklich in jede Abteilung. Stellen Sie sich Paul aus dem Controlling vor. Franziska aus dem Einkauf. Peter aus der Montage. Machen Sie ein Bild von Ihrem Kunden. Ein echtes. Erstellen Sie ein Profil. Der Produktionsleiter ist 40 Jahre alt,  hat einen Sohn, verheiratet, viele Bedürfnisse. Hintergründe bekommen Sie von XING oder LinkedIN.

Jetzt starten. Der Prozess kann irre aufwendig sein, aber hinterher wissen Sie, was Ihre Kunden wollen. Diese Information können Sie validieren, indem Sie mit Peter aus der Montage tatsächlich sprechen. Was wir hier erarbeiten, bringt das ganze Unternehmen nach vorn. Der Vertrieb wird schlagkräfter, man beschäftigt sich intensiv mit verschiedenen Interessengruppen und kulturellen Unterschieden.

Dieser Gedankengang soll den Pflasterstein bei Ihnen ins Rollen bringen. Wissen Sie, was die Kernaussagen und die kritischen Kundenanforderungen hinter der Stimme des Kunden sind? Wann haben Sie zum letzten Mal mit Kunden und Interessenten Ihre Sicht der Dinge und die Sicht der Kunden auf die kritischen Anforderungen verglichen?

Viel Vergnügen beim Grübeln über die kritischen Kundenanforderungen wünscht Ihnen

Ihr

John Persch

PS: Die Stimme des Kunden wird im Lean Six Sigma Toolset in der Define-Phase erhoben. Das Tool kann gleichermaßen für interne und externe Kunden angewendet werden. Es gibt sie auch in der Abwandlung Voice of Process / Voice of Business (Stimme des Prozesses und der Geschäftsleitung / Eigentümer).

LEAN – Strategie gegen die Angst vor der Rezession?

Das macht sich wirklich gut. Verängstigt blickende Händler an den Wertpapierbörsen, die Bild-Zeitung titelt vom „Schwarzen Montag“, „Märkte in Aufruhr“ titelt die FTD und laut FAZ spielen die Börsen verrückt. Dahinter steckt die Angst um die globale Konjunktur. Der August 2011 wird wohl in die Geschichte eingehen. Im Oktober 2011 wird das Herbstgutachten veröffentlicht. Schrumpufung im vierten Quartal 2011 und in 2012 ein Wachstum von 0,8%. Es kann aber auch anders kommen.

Ich fürchte mich mehr vor der Schockstarre. Wenn Menschen das Denken einstellen, weil irgendetwas Gefährliches, etwas Unbekanntes, kommt. So wie das Kaninchen vor der Schlange sitzt und aus Angst vor dem Gefressen werden gefressen wird. Konkret treibt mich die Sorge um, das die deutschen Unternehmen vor lauter Angst nicht weiter an ihren Prozessen feilen und Wettbewerber abzuhängen versuchen.

Ich reduziere gerade bei einem Klienten ganz massiv die Durchlaufzeit. Wir machen die Prozesse sichtbar und Verschwendung transparent. Ganz klassisch, wie man es mit den Werkzeugen von LEAN SIX SIGMA macht. Hier ist man von der guten Konjunktur getrieben. Wir stellen den gesamten Ablauf in Frage und strukturieren das Unternehmen neu. Wir streben gemeinsam eine Null-Fehler-Strategie in den administrativen Prozessen an.

Aber wäre das auch passiert, wenn die Konjunktur nicht läuft und die Nachfrage nach Investitionsgütern rückläufig ist? Ist LEAN also nur eine Schönwetter-Strategie?

Gerade das ist es nicht. Kosten, Qualität und Termintreue sind die entscheidenden Faktoren zu jeder Zeit. Egal, ob die Konjunktur brummt, zu kippen droht oder auf der Intensivstation von Dr. Ben Bernanke und Kollegen liegt. Lean ist auch eine Erfolgsgeschichte, wenn Unternehmen kurz vorm Untergehen sind. Auch dafür gibt es zahlreiche Beispiele.

Wenn alle nichts zu tun haben, ist es kein Problem, schneller zu sein. Wenn sich vor den Maschinen keine Aufträge türmen, kann der eine eben glatt durchgehen. Aber dann die Prozesse so verschwendungsarm gestaltet zu haben, dass die Qualität, die Geschwindigkeit und die Termintreue stimmen, lässt Unternehmen auf der Gewinnerstrasse bleiben.

Man muss auch als Anhänger von LEAN darüber nachdenken dürfen, ob effizient gestaltete Prozesse nicht auch personalarm durchgeführt werden dürfen. Verschwendung zu eliminieren und dem Kollegen TIMWOOD zu kündigen, ist Pflicht eines jeden Managers.

Wenn man sich vom „Das haben wir schon immer so gemacht“ löst und Tätigkeiten nach wertschöpfend und nicht wertschöpfend klassifiziert und die nicht wertschöpfenden eliminiert, was spricht dann gegen eine Streichung von Arbeitsplätzen?

Womack und Jones haben in ihrem Buch „Lean Thinking“ empfohlen, den verbliebenen Mitarbeitern eine Arbeitsplatzgarantie zu geben. Erst überzählige Leute kündigen, dann LEAN einführen.

Gerade jetzt, wo die Krise wirklich noch nicht richtig angekommen ist, sollten Sie mit dem Optimieren der Prozesse beginnen. Dann schlagen Sie gleich mehrere Fliegen mit einer Klappe:

  • Sie können sich jetzt noch ein großes Stück vom Investitionskuchen abschneiden, weil das Unternehmen schnell schneller wird.
  • Sie beginnen in guten Zeiten, die Prozesse zu optimieren und in schlechteren Zeiten beschäftigen Sie Ihre Mitarbeiter laufend mit der Prozessoptimierung. Wenn es richtig gut läuft und die Mitarbeiter zu 120, 130 % ausgelastet sind, hat man den Kopf nicht wirklich frei. Aber in schlechteren Zeiten geht es um das Überleben, da denkt es sich anders.
  • Wenn die Zeiten weiterhin schlecht bleiben, wissen Sie, welche Prozesse nicht wertschöpfend waren und organisieren um. Sie wissen, welche Arbeitsschritte dauerhaft wegfallen und können die richtigen Mitarbeiter an Bord halten.
  • Wenn die Zeiten wieder besser werden, haben Sie die richtigen Mitarbeiter und saubere Prozesse. Dann können Sie mehr Aufträge mit weniger Mitarbeitern bewältigen. Die Profitabilität steigt, ggf. können Sie niedrigere Preise bei gleichen Margen und damit einen höheren Marktanteil erreichen.
  • Und das Beste ist: Viel weniger Stress bei allen Mitarbeitern.

Keine Sorgen, sondern den Mut zu Veränderungen wünscht Ihnen

Ihr

John Persch

Six Sigma, DMAIC und der SMS-Ärgerdienst

Liebes T-Mobile Team,

um 3:52 Uhr heute Morgen habe ich eine SMS bekommen, die gestern Abend um 19:28 Uhr abgesandt wurde. Zeitdauer für den Transfer über acht Stunden. Eine Sekunde später eine zweite SMS. Ich habe zwei Anrufe auf der Mailbox. Der erste Anrufer sprach mir gegen 18:00 Uhr auf die Mailbox. Zeitverzug rund zehn Stunden.

Fehlerfreier Service nach der Six Sigma Logik definiert sich anders. Da werden max. 3,4 Fehler auf eine Millionen Möglichkeiten gefordert. Da es sich hierbei für mich um den dritten Fall seit Mitte Februar handelt, muss irgendwo der Wurm im System sein.

Six Sigma fragt im DMAIC-Prozess in der ersten Phase (Define) die Stimme des Kunden ab, kristallisiert die Kernaussage heraus und stellt messbare Kriterien, die kritischen Kundenanforderungen (critical customer requirements) auf.

Meine Kundenanforderung ist, dass SMS und Benachrichtigungen über Anrufe auf der Mailbox innerhalb von einer Minute bei mir ankommen. Wenn ich in Deutschland bin. In der Measure-Phase würden wir messen, wie oft diese kritische Kundenanforderung getroffen wird. Mir fehlen exakte Daten über mein Telefonierverhalten. Geschätzt waren es in den vergangenen drei Monaten 600 Telefonate und SMS und drei Fehler. Bei einem einseitigen Überschreitungsanteil – SMS können zu spät, aber nie zu früh kommen – ist der Sigma-Level schlechter als 2. Vielleicht könnt Ihr Eure hauseigenen Black Belts mal über die Problematik schauen lassen. Ich kenne Kollegen, die genau aus dem Grund, Mailbox-Nachrichten mit bis zu drei Tagen Zeitverzögerung zu erhalten, den Provider wechseln.

Gleichzeitig gilt ja auch die alte Marketing-Regel: Gute Nachrichten werden dreimal weiter erzählt, schlechte 16 mal.  Noch ein weiterer Grund den Prozess unter Qualitätsgesichtspunkten zu durchleuchten.

Wenn Ihr das Ergebnis habt, informiert mich bitte. Aber nicht per SMS mitten in der Nacht.

Herzlichen Dank

Euer

John Persch

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PS: Sollten Sie Six Sigma als Qualitätsmethode nicht einsetzen, rufen Sie mal an.

Garantieverzinsung runter – richtiger Weg?

In der FTD vom 23.12.2010 wird auf der Titelseite berichtet: „Garantiezins der Assekuranz soll sinken“. Herbert Fromme schreibt, „Lebensversicherungen könnten stark an Attraktivität verlieren“. Gleichzeitig wird im Leitartikel darauf eingegangen, dass eine lebenslängliche Garantie des Rechnungszinses zu lang sei und man in der Assekuranz nach neuen Lösungen suchen müsse.

Ja, aber, wen interessiert das? Der Vertrieb reagiert doch schon und verkauft zunehmend fondsgebundene Lebens- und Rentenversicherungen. Hier hält der Versicherungsnehmer indirekt Anteile bei Investmentfondsgesellschaften. Damit umgeht der Vertrieb das Risiko, dass mal jemand nachrechnet.

Schnell nachgerechnet:

Ein 35 Jahre alter Mann will in den nächsten 30 Jahren monatlich 100 Euro in einen Vertrag einzahlen. Ich rechne mit dem Online-Rechner dieser bewusst ausgewählten Gesellschaft auf der Homepage: Die Summe der eingezahlten Beiträge beträgt 36.000 Euro (30 Jahre x 1.200 Euro / Jahr). Die garantierte Versicherungssumme beträgt 37.735 Euro. Würden Sie das haben wollen? Wahrscheinlich nur, wenn Sie auf die prognostizierte Ablaufleistung schauen und sich 61.334 Euro vorstellen.

Woran liegt es?

Zum einen sind hier einmalige Abschlusskosten für den Vertrieb von 1.350,84 Euro einkalkuliert. Dazu kommt eine laufende Vergütung für den Vertrieb und Marketing von 1,57 Euro. Aber jetzt kommt es dick: Die Gesellschaft kalkuliert für die Verwaltung des Vertrages 6,83 Euro monatliche Verwaltungskosten. Das steht alles so im Vorschlag, der im Internet abrufbar ist. Laut dem schon zitierten Finsinger-Rating schleppt diese Gesellschaft eine überdurchschnittlich hohe Verwaltungskosten-Quote von über 6 % mit sich herum. Das lässt natürlich auch wenig Spielraum für zu verteilende Kosten-Überschüsse.

Schnell mal zu Gesellschaft 2 – Hier beträgt die garantierte Versicherungssumme 42.464 Euro bei den gleichen Vorgaben. Die Verwaltungskosten-Quote beträgt nur 1,7 %.

Lehren ziehen

Alle Versicherungsgesellschaften operieren im gleichen Umfeld. Die gleichen Versicherungsnehmer, die gleichen gesetzlichen Rahmenbedingungen und die gleichen Anlagemöglichkeiten. Den entscheidenden Unterschied machen die Kosten. Von Professor Farny habe ich die Aussage, „Nicht die Großen werden die Kleinen schlucken, sondern die Schnellen die Langsamen“ in Erinnerung.

Nicht ganz zutreffend, würde ich ihm heute antworten: Diejenigen, die schnell Maßnahmen zur Kostensenkung wie Lean & Six Sigma integrieren und nah am Kunden sind, werden die Gesunden sein und überleben.

Gesellschaft 2 setzt im übrigen Lean & Six Sigma ein, um weiterhin in der Spitze dabei zu sein. Das bedeutet aber auch, dass sich der Vorsprung weiter vergrößern wird. Warum? Wenn Lean & Six Sigma richtig eingesetzt wird und konsequent Verschwendung nach dem Akronym TIMWOOD beseitigt wird, steigt die Profitabilität des Unternehmens an. Die Terminquote der Vertriebsmitarbeiter und die Kundenzufriedenheit steigt. Empfehlungen kommen, der Vertrieb ist glücklich, das Paradies nahe. Das sind Nebenbedingungen, die Lean & Six Sigma Projekte erfüllen (müssen).

Jetzt sehen Sie an einer kurzen Berechnung, warum man um Lean & Six Sigma nicht herumkommt. Es ist ein legales Mittel, um mit der vorhandenen Mannschaft das Unternehmen den Anschluss an die Spitze zu finden.

Gute Entscheidungen wünscht Ihnen

John Persch

PS: Ab dem 01.01.2011 verstärke ich das Team einer deutschen Top-Management-Beratung. Mit exzellenten Kollegen – alle Praktiker wie ich – zeigen wir Ihnen, wie Sie Verschwendung in Produktion und Administration erkennen und langfristige und dauerhafte Maßnahmen zur Steigerung der Profitabilität Ihres Unternehmens einleiten.

Dieser Blog bleibt, gibt Tipps zur Selbsthilfe und informiert weiter über Lean Management, Six Sigma und Verschwendung. Ich bedanke mich bei allen, die meinen Blog in 2010 durch Kommentare und / oder Abonnieren gewürdigt haben. Bleiben Sie gesund und verlieren Sie angesichts der unsicheren Entwicklung nicht den Mut. Pro-Aktiv Handeln schlägt Reagieren.