Archiv der Kategorie: LEAN Management

How 5S saved my Day – A True Story

It is mid-April 2019 in southern Germany. Early morning. One minute after the morning shower. The fire alarm in the hotel starts. No, it yells! It smells. Not good. Get out, my brain shouts. I am dressed in a towel. Later I find out it is 44° Fahrenheit (6° Celsius) outside temperature. Sunny. But dressed in a towel? Not appropriate for another day of improving processes. I hear sirens screaming.

Let us go back to the year 2012. I was done sleeping and mentally rerunning the preparation of a workshop with key players of a leading company in the oil-and-gas-industry. The staff of the hotel coming to work noticed fire in the building right next to the hotel I was staying. For security reasons the hotel was evacuated. No worries for me, I had everything packed. This incident taught me to prepare. A flash light and the check for the emergency exit became my steady travel companions. Since 2012

Standardization

Therefore, I standardized my hotel routine. The first thing is to check where the emergency exits are. This comes as a now natural habit and I do not really have to remember it. It is there.

Secondly, I have everything prepared for an emergency leave. In mid-April I could jump in my laid out apparel in seconds, take the backpack with my laptop and leave. The bathroom items are always put back in place.

Let me evaluate the latter a little bit more to make a point. I have my shaving stuff, toothbrush and whatever I need in a structured toiletbag made by Reisenthel®. It takes seconds after use to put everything back in place. In this emergency, it took me less than two seconds to throw the bag in my suitcase.

What I am telling you is that I am practicing 5S in my daily life here. The 5S is a sequence of steps:

  1. Sort (= concentrate on what is needed every day for the bathroom routine)
  2. Set in Order (= structured bag)
  3. Shine (= is everything working as a sharp razor vs. almost empty whatever?)
  4. Standardize (= part of the daily routine)
  5. Sustain (= have the self-discipline to keep without having someone tell you to do it)

Almost the same approach comes with the rest of my stuff. I put everything back in place. Before I go to sleep. Computer in the backpack, laundry into …, well, you get the point. It is a standard. Which lets me sleep longer in the morning and prevents losing stuff in a hotel.

This standardization pays off. I was ready to leave dressed and packed in no time, used the emergency exit and put everything in my car. With luck, I was in the ground floor, could leave through the patio door and walked to my car. In the case the hotel burned down or could not be used for another night, I was ready to check-in to another hotel without losing sleep over lost things. Finally, I was not the last to leave the hotel and could see the firefighter arrive. However, I was the only one having everything necessary with me.

Continuous Improvement

Looking back and revisiting the situation, I have to improve my standard again. It is the flashlight that makes me thinking. A couple years ago, I replaced the flashlight with my cell phone. Now, there might be a situation coming where I need two hands to climb down a fire ladder. Or the luminous range of a cell phone is not sufficient. In both cases a cell phone light might be worthless. I might just take my headlamps I use for running in darker weather as the light of choice.

Lessons Learned for the Shopfloor or Administration

5S, standardization and continuous improvement are routines we use at the shopfloor or in the administration. I see, especially 5S, used as a tool for a shining facility. Workers or engineers seem not to really like it.

Or they may just not see the benefit of it. It reminds me of my early childhood years when parents told me to clean up the room before … That was unpleasant. Whenever there is a need for an internal audit to see if 5S works, it does not work.

Because all these tools serve a higher goal: a flowing process to provide customer value. You could imagine me running around clueless looking for things to take or dressed in a towel out of the hotel without my car keys or the wallet. Pure waste.

We all know similar situations in companies: Asking around for the solution to unspecified or wrong information. Short emails that leave us in the dark of what is meant to several people in cc. That is the wasteful part. The no-5S-part in daily life. Pretty much the same as looking for tools or trying to gather the right information out of a manufacturing drawing.

Let us go back to focusing on how to create value. The part where we save minutes or hours and the action that flows. Let associates see why we are standardizing processes and let them grasp the value. Do not start with a tool. Start with the WHY-YOU-DO-THIS, the future state to communicate.

In this blog I have used potatoes, elevators, fire alarms or other real-life examples to highlight the point. To educate. To move and to light a fire in associates. To restart motivation to change things for the good. Go ahead and please do not teach tools. It is a systems thinking approach of flowing processes that create value for customers. Teach that. Roll up your sleeves and demonstrate.

Yours,

John

Nachhaltigkeit scheitert oft

Kommt Lean selten in den Herzen und Köpfen der Menschen an? Ist es oft eine Initiative, die neben der Tagesarbeit steht? Eine Sammlung von Tools? Ein über Kanban (Signale) gesteuerter Supermarkt, Shopfloor-Runden oder Rüstzeitoptmierung sind Beispiele.

Man weiß, dass Lean bei Toyota funktioniert. Den Mischkonzern Danaher Corp.  (WKN 866197, Link Wikipedia) aus den USA kennen weniger, gilt vielen auch als gelungener Beweis. Und dann gibt es die Werkzeuge beschreibenden Bücher.

In der Praxis zeigt sich oft, dass viele Unternehmensinitiativen stillstehen oder scheitern. Oder die Nachhaltigkeit nicht sichern können. McKinsey schätzt die Quote der gescheiterten Initiativen auf 70%. Daher kommt in meinen Aufträgen oft die Anforderung vor, einen Prozess zu standardisieren, ggf. auch zu automatisieren und detailliert zu beschreiben. In den Augen des Executives oder Managers ist Standard – also eine Art aufgeräumter Prozess nach 5S – die Lösung. Er wirkt als Mittel gegen das verbreitete Tribal Knowledge und schützt Unternehmen davor, Wissen durch Fluktuation zu verlieren.

Daraus entsteht ein interessanter Diskussionspunkt. Sie kennen das Bild, in dem die PDSA-Kugel (Plan-Do-Study-Adjust) den Berg hinauf gerollt wird. Sie wird gesichert durch den Keil unter der Kugel. Quasi als Synomym für den Standard. Dieser Logik, immer noch in den Köpfen verankert, widersprach Jeffrey Liker und argumentierte, dass man statt eines Keils eine Zielfahne im Bild benötige. Quasi der Sollzustand, abgeleitet aus den Nordstern-Zielen. Hier noch einmal der Link zum ursprünglichen Artikel. Kaizen ist everybody – everywhere – everyday improvement. Und wie sieht die deutsche Praxis aus?

Initiative sichern

Soweit die vereinfachte Diskussion für Sie zur Einleitung und Einstimmung. Doch uns Praktiker treibt die Frage um, wie wir eine Initiative sichern können. Wir schauen auf die sehr erfolgreichen Unternehmen und hören, dass bei Toyota zwei umgesetzte Verbesserungsvorschläge je Mitarbeiter je Monat der Benchmark für uns sind. Dort ist das ständige Verbessern von Prozessen in den Köpfen aller Mitarbeiter verankert.

Davon sind deutsche Unternehmen weit entfernt. Für Prozessverbesserungen sind andere zuständig. Oder man könnte die Frage nach dem „Was habe ich davon?“ mit Prämien für Ideen versehen und dann auf Ergebnisse hoffen. Extrinsische Motivation als Alternative zur intrinsischen?

Vor Kurzem hatte ich das Glück, mit Kenneth Snyder (Executive Dean der Huntsman School of Business an der Utah State University & Executive Director of the Shingo Institute), Fulian Ye (Board Member des Shingo Institute), Dimitri Pitikaris (Managing Director Alphadi) und Steffen Trede (Master Black Belt) auf höchstem Niveau auch über diese Themen zu diskutieren. Inhalt des Workshops der Alphadi Akademie war das Shingo Model™.

Mit Ken Snyder diskutierte ich meine These aus dem gerade in Arbeit befindlichen Buch mit dem Untertitel „Wie der deutsche Mittelstand seine Zukunft verspielt“ und er nannte mir Parallelen zum japanischem Mittelstand. Der Mittelstand ist sowohl in Deutschland als auch in Japan das Rückgrat der Wirtschaft. Erstaunlich, wie ähnlich die Analyse ausfällt.

Die daraus sich ergebende Frage ist ja, wie der deutsche Mittelstand seine Zukunft sichert? Einen Denkanstoß kann man aus dem Shingo Model™ ableiten. Das Grundmodell sind fünf Diamanten, die sich untereinander bedingen.

Das Shingo-Modell™
Quellenangabe: https://shingo.org/model

Mit dem Ausrollen von Lean Initiativen als System für Verbesserung und der Bereitstellung von Tools hoffen wir, dass die Kultur und das Verhalten beeinflusst werden. Nimmt man die Prämien und die zahlreich vorzufindenden Aufrufe, das betriebliche Vorschlagswesen zu nutzen als Beweis, klappt das in Deutschland nicht so recht mit der Veränderung von Kultur oder Verhalten. Nur, wen wundert es? Auch ein Auto ist ein Tool, um von A nach B zu kommen und die Kultur können Sie jeden Tag auf der Autobahn beobachten. Ob die Kultur auf der Autobahn über die Jahre besser oder schlechter geworden ist, überlasse ich Ihnen.

Einer der Schlüssel für die wenig nachhaltigen Umsetzungen der Lean Initiativen liegt nach den Forschungen der Utah State University in den Guiding Principles. Diese teilen sich wieder auf in zehn allgemein gültige Prinzipien, die wir zum Teil auch aus den fünf Lean Gesetzen kennen. Nachlesen können Sie die fünf Lean Gesetze hier:

Und hier kommt der entscheidende Unterschied: Die Lean Grundsätze nennen den Mitarbeiter nicht. Ich habe gelernt, das dritte und vierte Gesetz (Flow & Pull) als das dritte zu benennen und das vierte sei: Beteilige, befähige und ermächtige die Mitarbeiter. Das ist ein hohes Ziel – und Schlüssel zum Erfolg. Wohlgemerkt, es ist eine adaptierte Fassung und kaum in den Suchmaschinen zu finden.

Das Fundament der Guiding Principles im Shingo Model™ sind die Cultural Enablers, die aus Lead with Humility und Respect every Individual bestehen. Das ist ein hohes Ziel in einer tayloristisch geprägten Umgebung und wird in der Verantwortung gern zwischen den Silos hin- und hergeschoben. Menschen sind in der Denkweise des Shingo Model™ Assets, nicht Kosten.

Die Dimensionen des Shingo Model™ – Veröffentlicht mit freundlicher Genehmigung der Alphadi Deutschland GmbH

Zwischen Lean und Shingo gibt es einen weiteren interessanten Aspekt, auf den ich Sie hinweisen mag. Das erste Lean Gesetz ist „Specify value from the standpoint of the end customer by product family.

Im Shingo Modell ist es die Spitze der Pyramide, das Ergebnis des Prozesses. Hier entsteht jetzt ein Spannungsfeld aus „Mitarbeiter sind Kosten“ und der Reduzierung jeglicher Tätigkeiten, für die Kunden nicht bereit sind, Geld zu bezahlen. Die Unternehmen, die sich nach dem Shingo-Award ausrichten, ist Create Value das Ergebnis des von mir stark vereinfachten Prozesses aus Cultural Enablers, CI mit Qualität, Flow & Pull sowie des strategischen Alignments, mündend im Nordstern-Prozess. Ich empfehle Ihnen, sich die deutschsprachigen Workshops mit Praxistraining (die ich weder moderiere noch daran beteiligt bin) anzusehen.

Das heißt für die Umsetzer in der Praxis, wir müssen den Prozess des Business Excellence auf den Kopf stellen und noch einmal neu nachdenken. Das wiederholte Schulen von Tools bringt Unternehmen ungefähr genauso weiter wie das Praktizieren des besten Hammerschwungs, wenn Sie zu Hause ein Bild aufhängen wollen.

Nach dem ersten Dilemma zwischen Lean und dem Shingo-Modell kommt es jetzt zum Zweiten: die Cultural Enablers sind nicht kompatibel mit der allgemeinen (deutschen?) Manager-Denkweise. Denn dort heißt es ja: Klare Aufgaben, klare Ziele und Druck machen, wenn es nicht funktioniert. Ein klares Verhalten von Alphatieren. Die im Übrigen nach meiner Beobachtung das Shingo-Model™ tendenziell eher als touchy-feely oder „das funktioniert in Asien“ ablehnen.

Nur, wo kommt dann die intrinsische Motivation her, um eine dauerhafte Veränderung zu schaffen? Über die Beantwortung der Frage: „Was habe ich davon?“ oder Geldanreize für Verbesserungen?

Wiedergabe mit freundlicher Genehmigung der Alphadi Deutschland GmbH

Was sind dann die Trigger, um Initiativen dauerhaft zu verankern und ihren Erfolg dauerhaft zu sichern? Lassen Sie uns darüber mal gemeinsam nachdenken. Vielleicht sogar auf dem Shopfloor. Reden Sie (oder wir?) mit den Menschen und finden heraus, warum und wo Ihre Initiativen heute stehen.

Die Antwort steht jedenfalls nicht in einer Management-Präsentation.

What if the rules of the game change – and you don’t notice?

I am reading the „2018 Corporate Longevity Forecast“, February 2018 edition by Innosight. The subtitle is „Creative Destruction is Accelerating – S&P 500 lifespans continue to shrink, requiring new strategies for navigating disruption“.

Let’s have a look at the figures first: In 1964 a traditional S&P 500 company stayed in the index for 33 years. In 2016 they lasted 24 years in the index and this number is forecasted to shrink to 12 years by 2027.

A forecast, nonetheless.

What stroke me in the Executive Summary was something else: 80% of the asked executives answered that they have to transform either their core offerings or their business model.

This sounds a little like wishful thinking in my ears and contrasts my experience. Sorry to name this in the full cruelty: The speed of thinking in most corporations is slower than the changing market dynamics. A couple paragraphs later – and here I quote:

But frequently, companies miss opportunities to adapt or take advantage of these
changes. For example, they continue to apply existing business models to new markets, are slow to respond to disruptive competitors in low-profit segments, or fail to adequately envision and invest in new growth areas which often takes a decade or longer to pay off.

And is reality even worse? I use to ask executives in board rooms one question that guarantees a blank stare: If we go to the exit of your facility and ask every associate what she / he has done today to reach a strategic company goal, what would they answer?

This answer, the above mentioned numbers (and my experiences) are a call to action. Do not wait for the competition to take away your customers. The customer expectations are changing as well. Improve your speed of thinking and ACTING to stay ahead of the business. If cash is still king, then the queen on the throne is speed.

Worldwide Manufacturing Predictions 2018

Let’s look at another document which comes from IDC with the title „IDC FutureScape: Worldwide Manufacturing Predictions 2018“. Out of this publication Industry Week wrote in their Dec. 19, 2017 about the ten top findings. Not surprisingly, IT and digital transformation are in the top – always. The changes in the industry are obvious and again I quote:

  • Redefining how businesses design (or define), deliver and monetize products and services
  • Developing new contextualized and customized experiences for customers, employees and partners

Translation into plain business English: Speed and in-depth knowledge of your customers‘ needs to provide one-piece flow. And all digital with working together in an integrated supply chain by using a lot of data.

If the findings are correct, which I don’t doubt, we’ll see a tremendous change in the industry ahead and the above mentioned forecast from Innosight with the longevity of companies might be a little to optimistic.

To stay at the top means to realize the changing rules of the games. And then you have to take action. But before taking action, I strongly advise to optimize your processes. I have witnessed a trend in the last years in the industry that software tries to run the real processes at the shop-floor level. Issue is, that most IT folks cannot recognize a broken process from a lean one that delivers value to the customer. And I do have my problems with that. Simple example we all have witnessed: Back in the days when people replaced their pen-and-paper day-planners with the Outlook calendar, they did not get more productive. They got more busy. Often (and still) doing the wrong things. Or doing fire-fighting.

The other way round is also possible. Associates do not understand the software and their (mathematical) principles and try to fix the system. Most of the time for worse and waste or WIP is a guaranteed outcome.

With software coming in and replacing common sense as in the Outlook case or with most ERP systems, the problems grew. What even struck me is that IT-departments are usually understaffed and the whole organization waits for whatever solution production, engineering, sales or … asked for in how-many-IT-tickets.

So, we are digitizing

  • broken processes
  • in a world where the customers‘ needs are defined by the competition who listens best and
  • try to master the digital transformation
  • with understaffed IT-departments
  • in order to compete with the fastest competitors and
  • have no idea on how to make these processes with zero defects.

Would you bet your money on this scenario? Why not fixing the processes first and then digitize only the value creating processes and leaving all the waste out? That is much less work and you have the time again to listen to your customers and suppliers which is a prerequisite to delivering value.

If the rules of the game change, what is your next move?

 

Projekt auf der Überholspur

Baustelle auf der Autobahn. Davor ein Stau. Dann mit Schleichfahrt durch die Baustelle. Viel Zeit, sich die Baustelle anzusehen. Auf dreißig Kilometer irgendwo auf der A7 zwischen Seesen und Göttingen eine Handvoll Baumaschinen. Keine bewegt sich. Menschen sieht man nur in den Fahrzeugen vor und hinter sich. Alltag auf deutschen Autobahnen oder Ausnahmefall BAB A7?

Spulen wir noch mal gedanklich zurück: Bevor die Baustelle beginnt, gibt es erst einmal so ein bekanntes Schild.

Meine Erwartungshaltung steigt. Ich will was sehen, vor allem, dass es voran geht und ich bald wieder schneller und besser unterwegs bin. Warten ist eher nichts für mich.

Und es passiert nichts auf der Baustelle. Nix bewegt sich. Und wenn sich was bewegt, sind das Einzelaktionen auf vielen Kilometern.

 

Projekte

Das erinnert mich an Projekte oder große Veränderungsinitiativen. Die werden überwiegend groß angekündigt. Vielleicht sogar mit Slogans, Postern oder in Hauszeitungen.

Das mag alles richtig sein. Es schürt die gleiche Erwartungshaltung, die ich auf der Autobahn verspüre. Und wenn nichts passiert, entsteht bei Mitarbeitern, Management und Stakeholdern die gleiche Ungeduld. Die Aufbruchstimmung ist schnell weg. Schade. Frust setzt ein.

Dabei wäre es doch so einfach. Erst einmal genau definieren, was man will. Scope nennt man das landläufig. Und hiermit meine ich nicht die High Level-Definition, wie man sie in Management-Meetings sieht.

Aus der Sicht der Geschäftsleitung muss es doch eine Beleidigung sein, wenn man nur PowerPoint-Folien sieht. Am besten schön einfach gehalten. Halten die Ersteller einen für blöd? Oder ist schnell-schnell die Tugend der Stunde?

Gerade, weil es doch in der Regel um Millionen geht, muss ich doch schon etwas genauer wissen, um was es geht. Es käme doch auch niemand auf die Idee, ein Wohnhaus mit Grundstück in attraktiver Lage unbesehen auf der Basis-Beschreibung a la dänischem Ferienhaus zu kaufen? Und im deutschen Management liest man sich nicht ein, wenn es um eine große Entscheidung geht? Fordert man keine detaillierten Unterlagen ein?

Wenn meine Beobachtung und die zahlreichen Studien über fehlgeschlagene Projekte und Studien richtig ist, ist der fehlende Management-Support Grund Nummer Eins für zu teuer, zu lange und Scope nicht getroffen. Warum? Weil erst auf der Basis der PowerPoint-Vorlage ein Projektauftrag erstellt wird. Das dauert seine Zeit. Die Freigabe ebenso, denn das Management hat – Achtung – damals ein Projekt auf einer dürren Basis freigegeben und jetzt werden neue Runden gedreht bei einem in der Regel nicht angepassten Liefertermin. Über die Verfügbarkeit von Mitarbeitern für die Erfüllung des Projektauftrags macht man sich erst jetzt ein paar Gedanken. Damit ist das Projekt genau in diesem Augenblick schon rot.

 

Zurück auf der Autobahn-Baustelle

Ich bin auf den Weg Richtung Norden. A7, ich sehe keine Veränderung. Seit November 2018. Statt dessen habe ich in der Baustelle im Verkehrshindernis einen Blitzer-Anhänger gesehen. Die einzige Veränderung ist ein Blitzer-Anhänger?!

Macht die Straßenbau-Verwaltung auch eine Präsentation für die Geldgeber und druckt als erstes das obige Schild? Erst dann kümmert man sich um Mensch, Maschine und Material sowie Stückliste Bauplan. Ist das vielleicht der Standard in Deutschland und ich erwarte einfach zu viel? Wichtig aber, Strafen zu erfinden.

Nicht dass Sie mich hier falsch verstehen: Das Risiko, im Beruf zu sterben ist für einen Mitarbeiter der Autobahnmeisterei und für die Bauarbeiter auf der Autobahn wesentlich höher als für Interim-Manager wie mich. In Baustellen zu rasen ist erst einmal für Dritte gefährlich. Punkt.

Es geht um Ankündigungen, dann kommt nichts und dann wird es bitter.
Vertrauen bleibt auf der Strecke.

Könnten wir nicht einfach unseren gut Job machen und nur qualitativ hochwertiges an die nächste Stelle im Prozess weiterreichen? Unser Job wäre so viel einfacher und vieles ginge schneller.

Nacharbeit und Warten – zwei der acht großen Verschwendungsarten. Finden Sie jeden Tag in Deutschland. Bei der A7 kann ich nichts machen. Im Management schon.

 

Ihr

John Persch

 

PS: Das im Straßenbau es auch anders geht, zeigen prämierte Projekte der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement, z. B. Wunder vom Gotthard

C-Item Management (and TPM) in the age of Industry 4.0

SCM, sales, logistics – all watch out! There is a new threat on the horizon coming with the industrial internet of things (IIoT). Yesterday I came about the developer site of amazon.com. A quote for you:

“Amazon Dash Replenishment Service (DRS) enables connected devices to order physical goods from Amazon when supplies are running low.”

 

A couple years ago, Amazon was dealing with books. At least in Germany and in my memory the mom-and-pop-book stores and the chains did not value the new player on the market as a competitor. Books shipped for free, seriously? Are you kidding?

Years ago, Amazon was buying itself into the market and not making money. Nowadays, Amazon is the logistics hub for almost everything. We are today witnessing how Amazon links with GE, Brother, Samsung, Whirlpool and others in getting to the next business model. The appliances re-order the physical good from Amazon. Is there any difference between the consumer market or b2b?

Obviously, Amazon’s leadership team sees a huge moneymaking opportunity for Amazon itself and their partnering hardware manufacturers. The spectacular stuff is this chance (I quote):

“You can choose to sell your own genuine products that you design and manufacture specifically for your device. Or you can receive a fee for other products sold on amazon.com – creating new opportunities to grow your business.”

 

Machines re-order the original equipment or off-brand items from Amazon (very convenient) and everybody earns a share. Here we have another great business model on the horizon. It might be Total Productive Maintenance (TPM) brought to a new level. A genuine win-win-situation.

If you are in SCM, this might be a threat to the standard replenishment process. If you are in sales, this move might be dangerous for you and not only if you sell MRO or commodity products. If you are in R&D or product management, here is your chance for new system applications to strengthen customer relations with unique solutions.

What are we doing? How are we interpreting the writing on the wall? What side are we taking on? How are we shaping the future and the next business models? Or are we waiting to see how the pioneers are doing?

All good questions for the next strategic planning event.

 

Best,

John

 

PS: Why not checking out the mentioned website and the videos? Here is the link.

Die neunte Verschwendungsart (und größte)

Sie kennen die sieben klassischen Verschwendungsarten? Talentverschwendung wird allgemein als die achte bezeichnet. Aber benötigen wir nicht eigentlich noch eine neunte?

Mir wird regelmäßig die Frage gestellt, wie ich es schaffe, dass meine Veränderungen nachhaltig sind. Dann antworte ich: „Ich respektiere die Mitarbeiter“. Und ernte einen leeren Blick. Meine Gegenüber, Führungskräfte, alle top ausgebildet und (inter-) national erfahren, scheinen oft nicht zu wissen, wovon ich rede.

Respekt definiert die Online-Version des Duden als

  1. auf Anerkennung, Bewunderung beruhende Achtung
  2. vor jemandem aufgrund seiner höheren, übergeordneten Stellung empfundene Scheu, die sich in dem Bemühen äußert, kein Missfallen zu erregen.

Die Ausgangslage ist immer die gleiche. Die Produkte oder Projekte sind entweder zu teuer, dauern zu lange, die Qualität stimmt nicht zu 100 %. Manchmal hakt es auch bei der Innovationsfähigkeit des Unternehmens. Oder generell wird die Mitarbeitermotivation vom Management als negativ empfunden.

Nach der jährlich durchgeführten Gallup-Umfrage zur Motivation gibt es nur 16 % Mitarbeiter im Unternehmen, die – wie soll ich sagen? – für ihren Arbeitgeber durchs Feuer gehen oder die Extra-Meile laufen. Mich wundert die hohe Zahl von 16 Prozent für das Jahr 2015. Denn die Situation scheint ja doch eher als oben gegen unten, Management gegen Betriebsrat. Gallup berechnet den volkswirtschaftlichen Schaden aufgrund von innerer Kündigung zwischen 75,6 und 99,2 Milliarden Euro jährlich. Eine Summe, bei der es sich lohnt, mal genauer hinzusehen.

 

Vermutung

Die Mitarbeiter machen nicht wie der Vorgesetzte will. Es wird nach drakonische Strafen gerufen. Misstrauen prägt das Miteinander.

Die Welt vom 22.02.2017 berichtet über die Betriebsversammlung bei Volkswagen unter der Überschrift „Das grundsätzliche System VW ist infrage gestellt“. In diesem Artikel wird Ferdinand Piech zitiert: „Gegen die Arbeitnehmervertreter kann man Volkswagen nicht steuern.“

Und mir ist noch im Ohr, wie irgendwann der Personalvorstand der Volkswagen Aktiengesellschaft, Karlheinz Blessing sagte: „Wir werden Diskussions-, und Entscheidungsfreude fördern, Fehlermachen zulassen und Selbstkorrektur unterstützen“ (Quelle: Automobil Produktion).

Letztere Aussage ist dann doch wohl eher der Beleg bei VW für die Respekt-Definition Ziffer 2 des Duden. Führt das alles nicht zum Dienst nach Vorschrift? Bloß nicht auffallen und kein Missfallen erregen? Hat man nicht schon von Sanktionen gehört? Ist die Meinungsfreiheit so gern gesehen wie in der Diktatur? Oder gilt das alte Meistermotto auch im 21. Jahrhundert weiter: „Du bist zum Arbeiten hier, nicht zum Denken!“?

Ja, und dann kommt eine Veränderung von oben angeordnet und das Unternehmen bewegt sich im besten Fall ganz langsam in die neue Richtung oder die Mitarbeiter beweisen, wie man die Vorstandsinitiative zu Fall bleibt. Noch einmal Piech: „Gegen die Arbeitnehmervertreter kann man Volkswagen nicht steuern.“

 

Respektlosigkeit

Thesen

  1. Es ist respektlos, von einer Person zu verlangen, in einem schlecht funktionierenden Prozess zu arbeiten.
  2. Es ist respektlos, jemanden anderen als die Personen, die im Prozess arbeiten (neudeutsch: Subject Matter Experts) mit dem (Re-) Design des Prozesses zu beauftragen.
  3. Von Mitarbeitern zu verlangen, in einem Prozess zu arbeiten, für den sie nicht hinreichend ausgebildet wurden, ist respektlos.
  4. Respekt zeigen bedeutet Mitarbeiter dahin gehend zu ermutigen, dass sie in gut designten und gemanagten Prozessen ihre Fähigkeiten maximal einbringen.

 

„Der Shopfloor ist der Spiegel des Managements“, wird Taiichi Ohno zitiert. Hierin liegt viel Weisheit begründet. Das Management trägt die Verantwortung für funktionierende Prozesse. Die ISO kennt den Prozesseigner, Kennzahlen begleiten die Prozesse. Doch die Realität zeigt das Anbrüllen der Mitarbeiter. Fehler werden aus Angst nicht zugegeben oder unter den Teppich gekehrt. Irgendwann sind die unter den Teppich gekehrten Probleme so groß, dass man darüber stolpert. Volkswagen mit der Abgasaffäre lässt grüßen, tausende Mitarbeiter müssen gehen. Boni werden eingestrichen. Das alles führt doch wieder zum Vertiefen des Grabens zwischen denen da oben und den veränderungsunwilligen da unten (denen wir es schon zeigen werden).

Wozu führt diese Art der Respektlosigkeit? Auf der einen Seite zu Dienst nach Vorschrift und einer täglich sinkenden Motivation. Auf der anderen Seite sehe ich eine Macht- und Ahnungslosigkeit, wenn es um die Veränderung geht. Unternehmen haben Potential, rufen es aber nicht ab. Was soll das?

Der andere Weg

Wenn ich auf dem Shopfloor oder in der Administration unterwegs bin, bewege ich mich von Anfang an immer mit einem Wow auf den Lippen umher. Ich zolle den Mitarbeitern Respekt und Anerkennung für ihre Leistung. Kommt ein Mitarbeiter in mein Büro, biete ich Wasser oder Tee an. Eine kleine Geste, aber unglaublich mächtig. Dazu kommt aktives Zuhören und am Ende steht ein vertrauensvoll erarbeitetes A3 oder das Gerüst für Plan-Do-Study-Adjust.

Mein Vorschlag ist, jeden so zu behandeln, als sei er / sie der CEO des Unternehmens. Das schafft zuerst interpersonelles Vertrauen und dann wächst der Respekt, weil das Wort wieder etwas gilt.

Das ist Respekt nach Ziffer 1 des Duden. Jeder hat etwas zu sagen. Es ist unsere Aufgabe als Manager, Boss, Berater, Projektleiter, Kollege oder was auch immer, die Botschaften herauszuhören. Dazu schaffen Sie eine Verbindung, dann hören sie zu und extrahieren die Story.

Verbinden-Hören-Extrahieren-Gemeinsam handeln

Das ist langsamer als eine Ansage: „Ab heute gibt es eine neue Arbeitsanweisung. Alle haben sich daran zu halten. Wer es nicht tut, bekommt eine Abmahnung!“ Aber es ist wirksamer, viel wirksamer. Denn Intervention in der Krise oder Change Management zum Überwinden der Krise sind ganz unterschiedliche Ansätze mit unterschiedlichen Erfolgsaussichten.

Respektlosigkeit gegenüber den Mitarbeitern verhindert jede Art der selbstinduzierten Veränderung. Das Erkennen nicht wertschöpfender Tätigkeiten ist die Grundlage jeder Lean Transformation. Eine (selbst-) lernende Gesellschaft ist dafür notwendig. Respekt ist das Fundament jeglicher Veränderung und führt zu Vertrauen. Ohne Respekt ist alles Verschwendung.

„Improvement starts with I“, habe ich irgendwann mal gelernt. Treppen kehrt man von oben. Das gefällt mir ja noch besser. Leider will das keiner im Top-Management hören. Denn sich selbst in Frage stellen, die berühmte Selbstreflexion, das geht gar nicht. Stattdessen sucht man weiter unten in der Hierarchie die Fehler. So neu ist diese Erkenntnis nicht. Ungenauer gesagt 2000 Jahre. Im siebten Kapitel des Matthäus-Evangelium heißt es: „Zieh zuerst den Balken aus deinem Auge, dann kannst Du versuchen, den Splitter aus dem Auge deines Bruders herauszuziehen.“ Oder um es mit Ralph Waldo Emerson zu sagen: „Das Geheimnis der Erziehungskunst ist der Respekt vor dem Schüler.“ Oder hier für uns: Das Geheimnis des Change ist der Respekt vor dem Mitarbeiter.

Respekt erkenne ich, wenn ich die Umgangsformen sehe. Change Management beginnt im Kopf des Top Managements. Das ist nicht zu delegieren. Sonst wird nur Theater gespielt und wir sind wieder bei der Respektlosigkeit gegenüber den im Unternehmen arbeitenden Menschen. Die erkennen das sofort und alles bleibt beim Gewohnten. Gute Nacht, Innovation. Auf Wiedersehen, Wettbewerbsfähigkeit.

Respekt gegenüber den Mitarbeitern ist Voraussetzung für gutes Change Management, Innovation, Experimentierfreude und letztendlich Wachstum. Respektlosigkeit gegenüber Mitarbeitern ist für mich die größte Verschwendungsart. Dagegen sind unnötiger Transport, Wartezeiten etc., also die klassischen sieben, kleine Fische. Talentverschwendung wäre eine Folge der Respektlosigkeit. Denn wer engagiert sich gern in Umgebungen, in denen er und sie nicht geachtet werden?

Prof. Rolf Taubert fragt im aktuellen Harvard Business Manager (März 2017): „Eine Vertrauenskultur zu etablieren, gilt vielen als heiliger Gral der Führung. Warum gelingt es dann nur so wenigen Unternehmen?“

Darüber lässt sich trefflich diskutieren. Vielen Dank, dass Sie diesen Blog regelmäßig lesen. Über 12.000 Aufrufe sind ein Ansporn, immer wieder meine Gedanken zu veröffentlichen. Ich möchte mich bei meinen Lesern auch für Ihren fortgesetzten Support bedanken. Wie immer freue ich mich über Kommentare oder Fragen hier in diesem Blog.

 

Ihr

John Persch

Warum das betriebliche Vorschlagswesen giftig wie ein Knollenblätterpilz sein kann

Pilze essen ist ein Abenteuer. Entweder stirbt man beim Verzehr sofort, es wird einem furchtbar schlecht oder man hat ein ganz tolles Essen mit Erinnerungsfaktor. Das betriebliche Vorschlagswesen als Teil des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses verhält sich auch wie ein Pilz. Warum?

Ich habe neulich ein Unternehmen besucht und in den Briefkasten mit der Aufschrift Betriebliches Vorschlagswesen (BWV) geschaut. Einfach eine Eingebung. Er hing neben den Veröffentlichungen des Unternehmens und den wesentlichen Kennzahlen in einer sehr gut erreichbaren Stelle. Stehtische gab es dort, einen Kaffee- und Snackautomaten. Alles toll.

Dann machte ich den Deckel auf und schaute hinein. Mich grinsten die Schokoriegel-Verpackungen an. Geht es noch schlimmer? Kein betriebliches Vorschlagswesen zu haben wäre wohl besser. Das ist so wie beim Pilze essen. Isst man keinen, hat man auch keinen giftigen dabei und stirbt nicht am Verzehr des selbigen.

Daraus folgt die erste Regel: Wenn man sich mit betrieblichem Vorschlagswesen nicht auskennt, lässt man die Finger davon.

Aber statt im Wald rumrennen, kann man ja auch noch Pilze kaufen. Gut, aber auch hier gilt: Wie lagert man den Pilz, putzt die Biester und bereitet sie zu? Vor allem muss man schnell sein. Nach einer kurzen Zeit sieht der Pilz schrumpelig aus. Oder er schrumpelt bei zu langem Garen in der Pfanne herum. Daraus folgt doch gleich die zweite Erkenntnis: Ohne Geschwindigkeit taugt betriebliches Vorschlagswesen nichts. Das Ding wird zäh und schmeckt nach Lappen. Das will keiner mehr haben und nach kurzer Zeit sagt jeder: Pilze, igitt!

Aber wo wir schon in der Küche sind: Viele Köche verderben das Pilzgericht. Das gilt natürlich sinngemäß auch für das betriebliche Vorschlagswesen, das oft paritätisch mit Vertretern des Unternehmens und dem Betriebsrat besetzt ist. Was nun wirklich wichtig ist, muss geklärt werden. Auflauf, Pilzpfanne und Steinpilz-Risotto gleichzeitig schließt sich aus. Ohne Richtung (Richtungsvorgabe) geht nichts in Küche und BWV.

Diese Richtung muss wirklich von Anfang an geklärt werden. Wenn es globalgalaktisch „Reduzierung von Verschwendung“ oder „Reduzierung von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten“ heißt, müssen Mitarbeiter das erst einmal interpretieren lernen. Es besteht die Gefahr, dass man sich nicht entscheiden kann. Und dann gar nichts macht. Sinnvoller halte ich es, die Auswahl von vornherein zu begrenzen. Eine Richtung zur Verbesserung sollte, nein, muss vorgegeben werden. Daraus folgt Regel Nummer 3: Setzen Sie dort an, wo es wirklich richtig brennt. Aus meiner Sicht brennt es immer und überall, wenn es um die Sicherheit der Arbeitsplätze im globalen Wettbewerb geht. Da hat man schnell den Betriebsrat auf seiner Seite.

Zurück zu den vielen Köchen. Auch das kann ein Problem sein. Sind es Experten, die etwas Besseres erkennen oder eher Bewahrer? Da wird es schon schwierig, denn oft ist nicht klar, wer wen benennt. Daher die Regel Nummer 4: Nehmen Sie nur Experten an Bord, die sich um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens Gedanken sowie die Arbeitsplatz-Sicherheit machen und gleichzeitig Prozess-Experten sind.

Wenn die Voraussetzungen schon so kompliziert sind, sollte man es nicht ganz gleich sein lassen? Ganz im Gegenteil. Nur Machen macht erfolgreich! Setzen Sie ein System auf, bei dem Geschwindigkeit an erster Stelle steht. Wenn ein Mitarbeiter ein Problem erkennt, muss dieses Problem innerhalb einer kurzen Reaktionszeit adressiert werden. Bei einem Marktführer im Sondermaschinenbau sah ich in der Montage einen Block bei jeder Maschine hängen. An sich nichts Besonderes, aber innerhalb einer kurzen definierten Frist wurde mit Hilfe visueller Signale Verantwortliche und eine Frist zur Implementierung der Gegenmaßnahme zugewiesen. Bei jedem Rundgang (Go-to-Gemba) schaute das Management-Team, ob und wie weit die Gegenmaßnahme erfolgreich war. Damit war gleich Druck, oder neudeutsch Management-Attention, im Verbesserungsprozess.

Denn das ist die Regel Nummer 5: Machen Sie Verbesserung nur, wenn das Management einen Sinn darin sieht und sich auch selbst engagiert. Eine Delegation an Stabsabteilungen oder Komitees funktioniert langfristig nicht.

Das am Anfang genannte Unternehmen hat das betriebliche Vorschlagswesen getötet. Auch die Veröffentlichungen waren alt. Das letzte (veröffentlichte) Verbesserungsprojekt wies 2013 (!) als Datum auf, die Kennzahlen waren zwei Monate alt. Reaktionen auf aktuelle Themen konnten so nicht stattfinden. Stattdessen wartete jeder auf den Heilsbringer aus der Chefetage. Und das Topmanagement schaute verdrießlich auf eine Lehmschicht im mittleren Management. Tödlicher Stilstand eben.